【課程背景】
研究表明,75%的經(jīng)理人沒(méi)有接受過(guò)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理訓練就直接上崗,他們在成為經(jīng)理人以后才學(xué)會(huì )如何成為一名合格的經(jīng)理人;
如今,人才成本高企,好不容易培養出來(lái)的人才,剛剛上手卻要離開(kāi),蓋洛普的報告顯示:75%的人才離開(kāi)的不是公司,離開(kāi)的是上司;
公司發(fā)展快速,人才捉襟見(jiàn)肘,想招的人招不到,招來(lái)的貨不對版,對版的人同床異夢(mèng)。而經(jīng)理人卻面臨“面試太隨意、管理太任性 、異議不回應,產(chǎn)生糾紛就推諉,發(fā)生離職就抱怨“的窘境;
被快速提拔為經(jīng)理人習慣于繼續發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢,卻忽略了團隊人才的識別、挖掘、培育和教練,導致技術(shù)巨人變成管理的矮子。
【課程收益】
1、 15個(gè)場(chǎng)景真實(shí)再現人才管理的挑戰
2、20組實(shí)用人才管理工具包
3、 3大測評工具為管理的科學(xué)性保駕護航
4、《嚙合式人才管理》落地工具包
【教學(xué)形式】
40%情景演繹+40%關(guān)鍵知識+10%職場(chǎng)呼應+5%視頻教學(xué)+5%工具測評
【課程時(shí)長(cháng)】2天
【課程邏輯圖】
【課程大綱】
導論:人才管理&人力資源管理的區分
1、 嚙合式體驗:道具齒輪
2、 嚙合流程地圖
3、人才管理與人力資源管理的概念及差異
模塊一、嚙合盤(pán)點(diǎn)圖
1、案例:阿諾和布諾
2、五手人才分類(lèi):生手、新手、熟手、能手、老手的區分
3、五手人才測試:你是哪類(lèi)手?
4、人才甄選結構測試五手人才
5、人才技能測試結構測試五手人才
6、成長(cháng)周期統計表測試五手人才
模塊二、嚙合定位圖
1、識人的本質(zhì):選對材才能做好菜
2、故事:糖醋活魚(yú)Vs活魚(yú)三吃
3、選人的原則:以終為始
4、人才定位:(工具-職位經(jīng)營(yíng)書(shū))
模塊三、嚙合選才圖
1、任職條件描述:人才匹配測試
2、識人的四個(gè)層級:
A、如何識別人才的核心技能
B、人才甄選的四個(gè)層次:了解程度/熟悉程度/操作經(jīng)驗/實(shí)戰觀(guān)察
3、銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員、產(chǎn)線(xiàn)主管的甄選
4、人才甄選結構設計
模塊四、嚙合驅動(dòng)圖
1、派單工序(P)
(1)任務(wù)分配五步法
(2)情景5-7:工程部的任務(wù)該如何委派
(3)觀(guān)點(diǎn)碰撞:部門(mén)的任務(wù)如何分配
(4)知識分享:定向五步法
(5)知識分享:?jiǎn)T工的準備度識別
2、追蹤工序與訓練工序(D)
(1)任務(wù)追蹤六部曲
A、情景8:工程部被投訴之后
B、觀(guān)點(diǎn)碰撞:面對意外事件該怎么辦
C、知識分享:教練6步曲
D、知識分享:?jiǎn)T工的行障分析
(2)育對法
A、從育人四象限-為人.處事
B、處事的工具及模型
C、情景9:實(shí)習技工為什么不安心
D、管理者的訓練技術(shù)---建模
E、建模要點(diǎn):高效運用“步驟法“
F、育人的方法
-教練三回合:演示、體驗、糾偏
-知識分享:管理者的訓練閉環(huán)
3、評估工序(C)
4、留任工序(A)
(1)激勵發(fā)力的五大契機
(2)雙因素理論的應用
(3)知識分享:馬斯洛和赫茲博格
(4)現場(chǎng)測試:你最在乎的需求層次
(5)留人、留情、留神、留心
情景10:東北價(jià)格戰引發(fā)的隱患
情景11:球會(huì )總經(jīng)理的辭呈
情景12:銷(xiāo)售訂單屢屢出錯
結束篇激發(fā)才干就是挖掘績(jì)效
公司核心業(yè)務(wù)包括旅行式團建、培訓式團建、主題式團建、策劃式團建、體育式團建、戶(hù)外式團建。起贏(yíng)培訓不斷追求團建產(chǎn)品創(chuàng )新與服務(wù)超越,致力于打造成為中國最具影響力與創(chuàng )新力的團隊建設品牌。
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