【課程背景】

研究表明，75%的經(jīng)理人沒(méi)有接受過(guò)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理訓練就直接上崗，他們在成為經(jīng)理人以后才學(xué)會(huì )如何成為一名合格的經(jīng)理人；

如今，人才成本高企，好不容易培養出來(lái)的人才，剛剛上手卻要離開(kāi)，蓋洛普的報告顯示：75%的人才離開(kāi)的不是公司，離開(kāi)的是上司；

公司發(fā)展快速，人才捉襟見(jiàn)肘，想招的人招不到，招來(lái)的貨不對版，對版的人同床異夢(mèng)。而經(jīng)理人卻面臨“面試太隨意、管理太任性 、異議不回應，產(chǎn)生糾紛就推諉，發(fā)生離職就抱怨“的窘境；

被快速提拔為經(jīng)理人習慣于繼續發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，卻忽略了團隊人才的識別、挖掘、培育和教練，導致技術(shù)巨人變成管理的矮子。

【課程收益】

1、 15個(gè)場(chǎng)景真實(shí)再現人才管理的挑戰

2、20組實(shí)用人才管理工具包

3、 3大測評工具為管理的科學(xué)性保駕護航

4、《嚙合式人才管理》落地工具包

【教學(xué)形式】

40%情景演繹+40%關(guān)鍵知識+10%職場(chǎng)呼應+5%視頻教學(xué)+5%工具測評

【課程時(shí)長(cháng)】2天

【課程邏輯圖】

【課程大綱】

導論：人才管理&人力資源管理的區分

1、 嚙合式體驗：道具齒輪

2、 嚙合流程地圖

3、人才管理與人力資源管理的概念及差異

模塊一、嚙合盤(pán)點(diǎn)圖

1、案例：阿諾和布諾

2、五手人才分類(lèi)：生手、新手、熟手、能手、老手的區分

3、五手人才測試：你是哪類(lèi)手？

4、人才甄選結構測試五手人才

5、人才技能測試結構測試五手人才

6、成長(cháng)周期統計表測試五手人才

模塊二、嚙合定位圖

1、識人的本質(zhì)：選對材才能做好菜

2、故事：糖醋活魚(yú)Vs活魚(yú)三吃

3、選人的原則：以終為始

4、人才定位：（工具-職位經(jīng)營(yíng)書(shū)）

模塊三、嚙合選才圖

1、任職條件描述：人才匹配測試

2、識人的四個(gè)層級：

A、如何識別人才的核心技能

B、人才甄選的四個(gè)層次：了解程度/熟悉程度/操作經(jīng)驗/實(shí)戰觀(guān)察

3、銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員、產(chǎn)線(xiàn)主管的甄選

4、人才甄選結構設計

模塊四、嚙合驅動(dòng)圖

1、派單工序（P)

(1)任務(wù)分配五步法

(2)情景5-7:工程部的任務(wù)該如何委派

(3)觀(guān)點(diǎn)碰撞：部門(mén)的任務(wù)如何分配

(4)知識分享：定向五步法

(5)知識分享：?jiǎn)T工的準備度識別

2、追蹤工序與訓練工序（D)

(1)任務(wù)追蹤六部曲

A、情景8:工程部被投訴之后

B、觀(guān)點(diǎn)碰撞：面對意外事件該怎么辦

C、知識分享：教練6步曲

D、知識分享：?jiǎn)T工的行障分析

(2)育對法

A、從育人四象限-為人.處事

B、處事的工具及模型

C、情景9:實(shí)習技工為什么不安心

D、管理者的訓練技術(shù)---建模

E、建模要點(diǎn)：高效運用“步驟法“

F、育人的方法

-教練三回合：演示、體驗、糾偏

-知識分享：管理者的訓練閉環(huán)

3、評估工序（C)

4、留任工序（A)

(1)激勵發(fā)力的五大契機

(2)雙因素理論的應用

(3)知識分享：馬斯洛和赫茲博格

(4)現場(chǎng)測試：你最在乎的需求層次

(5)留人、留情、留神、留心

情景10:東北價(jià)格戰引發(fā)的隱患

情景11:球會(huì )總經(jīng)理的辭呈

情景12:銷(xiāo)售訂單屢屢出錯

結束篇激發(fā)才干就是挖掘績(jì)效