《OKR管理法三步落地方案班》
打通從戰略到績(jì)效的橋梁
課程邏輯圖:
《OKR落地第一步(形):培訓共創(chuàng )工作坊》
【課程背景】
OKR不是一般的目標管理,而是戰略目標管理。OKR是一套“戰略-目標-執行”管理操作系統。
現代管理學(xué)之父德魯克:目標是一套用來(lái)調動(dòng)各種資源與能力去創(chuàng )造未來(lái)的方法。目標管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn),而戰略目標則是目標中“戰斗機”,特指影響企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵領(lǐng)域的“高杠桿目標”,具有全局性、高價(jià)值性、高挑戰性等特點(diǎn),需要企業(yè)特別甄別并進(jìn)行刻意管理——這就是OKR管理法。
目前很多OKR課程普遍存在一些誤區,把OKR從經(jīng)營(yíng)高度的戰略目標管理,變成普通的任務(wù)管理、人力資源的績(jì)效管理、甚至錯位為績(jì)效考核,以致把OKR變成了“另一種 KPI”。這些誤區導致企業(yè)一開(kāi)始就在錯誤的方向上使用 OKR,不僅沒(méi)能發(fā)揮OKR作為戰略目標管理的“利器”效果,并且浪費了企業(yè)的時(shí)間成本和機會(huì )成本。要正確應用OKR,才能發(fā)揮“利器”效果,打通從戰略到績(jì)效的橋梁。
【課程收益】
1、深度認知(知其然,知其所以然:正確理解和把握OKR有效性的第一性原理、高績(jì)效底層邏輯)
2、深度深度(系統思維方法論培訓:從OKR創(chuàng )建到OKR管理,從價(jià)值創(chuàng )造到價(jià)值評估的管理鏈條)
3、實(shí)戰共創(chuàng )(帶走團隊的OKR方案:現場(chǎng)實(shí)戰共創(chuàng )打磨OKR,不僅是“照著(zhù)OKR的樣子寫(xiě)一寫(xiě)”)
【教學(xué)形式】
30%理論講授+20%點(diǎn)評演示++50%實(shí)戰練習
【課程對象】
1、準備引入OKR:企業(yè)一把手、董事長(cháng)、CEO、高管團隊、業(yè)務(wù)管理者、人力資源部門(mén)、高潛人力;
2、正在使用OKR:沒(méi)有做過(guò)OKR標準化培訓或運用效果不佳,產(chǎn)生了“爛尾樓工程”的企業(yè)/團隊;
3、決心落地OKR:提升企業(yè)的戰略目標管理能力,提升管理者領(lǐng)導力,促進(jìn)團隊協(xié)同的企業(yè)/團隊。
【課程時(shí)長(cháng)】
3天(培訓1天,工作坊2天,可分開(kāi)采購)
【課程大綱】
1天:培訓導入方法論(認知OKR) | |
第一部分:準確認識OKR 1、視頻案例導入 2、OKR完整的概念內涵 3、OKR五十年發(fā)展歷程 ① 從MBO+SC到OKR ②從英特爾到谷歌到全球 4、OKR在數智化時(shí)代打造敏捷組織價(jià)值 5、OKR方法體系對提升組織效能的價(jià)值 ① 上接使命戰略 ②下接任務(wù)行動(dòng) ③卓越執行 第二部分:掌握“心法”OKR的核心理念和精髓 1、是什么讓OKR起作用? ①通過(guò)案例進(jìn)行“動(dòng)作分解”來(lái)剖析 ②OKR的作用大小取決于哪些因素? 2、什么會(huì )讓OKR無(wú)效? ①通過(guò)案例對比分析,體驗式學(xué)習 第三部分:掌握“技法”制定出高質(zhì)量的OKR 1、了解OKR設置的基本原則 ①描述上 ②數量上 ③TOP+SMART 2、分解動(dòng)作——目標(O)的設置 ①描述上 ②數量上 ③O的別關(guān)注點(diǎn) ④范例和反例 3、分解動(dòng)作——成果(KR)的設置 ①描述上 ②數量上 ③KR特別關(guān)注點(diǎn) ④范例和反例 4、戰略目標解碼,從使命、愿景到公司層OKR ①第一次“戰略目標解碼”:建立公司層OKR ②第二次“戰略目標解碼”:建立團隊層OKR ③不同業(yè)務(wù)/職能部門(mén)/個(gè)人如何設置OKR 5、對齊聯(lián)結:創(chuàng )造性對齊,協(xié)同一致,力出一孔 ①向上對齊(縱向):個(gè)人-團隊-公司OKR對齊 ②左右聯(lián)結(橫向):跨團隊/部門(mén)間OKR協(xié)同 6、考試——OKR質(zhì)量大檢閱 ①通過(guò)10個(gè)范例,從不同角度考察學(xué)員 ②結合課前作業(yè),讓員工檢視自己的OKR | 第四部分:掌握“流程”實(shí)施OKR的關(guān)鍵步驟 1、 OKR實(shí)施前的準備 ①一把手工程 ②員工群策群力 ③OKR作戰指揮部 2、OKR的周期選擇 ①周期選擇:年度/半年度/季度/雙月/其他 ②設定周期的依據 3、OKR的實(shí)施流程 ① 創(chuàng )建OKR:共創(chuàng )-提煉-檢核-確立-公示 ② 執行OKR:跟進(jìn)-檢視-修正-復盤(pán)PDCA ③ 溝通OKR:教練型溝通方式是成功的保證 ④ 評估OKR:OKR的評估原則和打分方式 4、OKR實(shí)施的“使能”方法 ①游戲化管理 ②IT工具選擇 ③行動(dòng)學(xué)習+教練 5、未雨綢繆,有備無(wú)患——OKR實(shí)施過(guò)程中的“困難”和“避坑點(diǎn)” ① 目標制定環(huán)節; ② OKR實(shí)施環(huán)節; ③ 績(jì)效溝通和輔導環(huán)節; ④ 評估和結果運用環(huán)節; ⑤ 其他常見(jiàn)問(wèn)題 第五部分:綜合應用 ① OKR和績(jì)效管理(CFR持續性績(jì)效管理) ② OKR和人才發(fā)展 ③ OKR和組織發(fā)展 ④ OKR和員工敬業(yè)度 ⑤ OKR和敏捷組織文化 ⑥ OKR和其他管理工具(KPI/BSC/PBC/OGSM等) 第六部分:案例分享 ① 國內外經(jīng)典案例 ② 企業(yè)實(shí)戰案例分析 ③ 回顧總結學(xué)習成果 |
2天:實(shí)戰共創(chuàng )工作坊(創(chuàng )建OKR) |
第一部分:OKR敏捷作戰團隊(建立高績(jì)效團隊) 敏捷團隊規則 敏捷團隊組合 敏捷領(lǐng)導原則 第二部分:使命、愿景和價(jià)值觀(guān)(精神意義系統) 使命:組織的終極目標 愿景:組織的宏偉藍圖 價(jià)值觀(guān):共同的信念和行為準則 第三部分:OKR戰略目標解碼(第一次) 1、從戰略意圖到戰略目標 2、關(guān)鍵成功要素和核心競爭力 3、樹(shù)立公司層OKR(年度目標與關(guān)鍵成果) 第四部分:OKR戰略目標解碼(第二次) 1、從公司OKR到團隊OKR 2、樹(shù)立團隊層OKR(季度目標與關(guān)鍵成果) 3、樹(shù)立核心領(lǐng)導骨干個(gè)人OKR(季度目標與關(guān)鍵成果) 第五部分:OKR對齊和聯(lián)結(作戰地圖) 公司-團隊-個(gè)人OKR對齊和聯(lián)結 跨團隊聯(lián)結,對齊OKR共同目標 創(chuàng )造性對齊,形成OKR作戰地圖 第六部分:重點(diǎn)任務(wù)和行動(dòng)(必贏(yíng)之戰) 各團隊年度-季度重點(diǎn)任務(wù)和關(guān)鍵行動(dòng) 宣誓與承諾-必贏(yíng)之戰 落實(shí)到第一步行動(dòng) 第七部分:總結回顧,團隊共創(chuàng )成果 |
配套學(xué)習資料和表格工具 基礎教材:《OKR管理法系統教程》 實(shí)戰手冊:《OKR項目管理手冊》 日用表格:《OKR進(jìn)度管理表》 |
《OKR落地第二步(骨):落地輔導轉飛輪》
【課程背景】
OKR是“干中學(xué)”,90%功夫在于落地環(huán)節,在OKR培訓工作坊后,通過(guò)1-2個(gè)周期的專(zhuān)業(yè)教練輔導,給企業(yè)“扶上馬,送一程”,可以幫助企業(yè)更有效地運行OKR,早日收獲OKR管理法的成效。
如果沒(méi)有落地輔導,90%企業(yè)會(huì )由于沒(méi)有形成習慣和節奏,或缺乏相應方法而造成“OKR流產(chǎn)”。特別是,要夯實(shí)OKR的“三大基本功”(簽進(jìn)例會(huì )-跨團隊對齊會(huì )-周期復盤(pán)會(huì )),掌握高效的開(kāi)會(huì )方法,形成高績(jì)效團隊的溝通模式,從“雙環(huán)復盤(pán)”(行為和思維)中打造“進(jìn)化型組織”,轉動(dòng)OKR飛輪。
OKR落地輔導主要通過(guò)形成PDCA或PDSA(計劃-執行-學(xué)習-進(jìn)化)過(guò)程管理閉環(huán),推進(jìn)OKR落地。
【課程收益】
1、PDCA過(guò)程管理:戰略目標落實(shí)到周期性任務(wù)管理、落實(shí)“三大基本功”高績(jì)效會(huì )議,形成閉環(huán);
2、支持戰略目標落地:通過(guò)OKR行動(dòng)學(xué)習,管理戰略目標的落地過(guò)程,追蹤成果,實(shí)現戰略目標;
3、促進(jìn)團隊目標協(xié)同:以OKR目標為核心,推動(dòng)跨團隊合作,塑造敏捷組織柔性團隊的協(xié)作模式;
【教學(xué)形式】
30%理論講授+20%點(diǎn)評演示++50%實(shí)戰練習
【課程時(shí)長(cháng)】
3天
【課程大綱】
板塊 | 內容/作用 | 人數/天數 |
簽進(jìn)例會(huì ) (周/雙周) | 1、持續拉通,解決協(xié)同問(wèn)題 2、敏捷團隊,柔性組織協(xié)作 3、組織健康,基于共同目標 | 1天 (分團隊進(jìn)行) (2-4小時(shí)/團隊) |
跨團隊對齊會(huì ) (月/項目) | 1、把握節奏,最重要的ABC+123 2、追蹤成果,可量化+可視化進(jìn)展 3、落實(shí)責任,每個(gè)KR都有監護人 | 1天 (分團隊進(jìn)行) (2-4小時(shí)/團隊) |
周期復盤(pán)會(huì ) (季/期末) | 1、OKR復盤(pán)流程、方法和要點(diǎn) 2、OKR評分規則、主觀(guān)與客觀(guān) 3、進(jìn)化型組織的雙環(huán)學(xué)習模式 | 1天 (分團隊進(jìn)行) (2-4小時(shí)/團隊) |
《OKR落地第三步(神):高績(jì)效教練認證》
【課程背景】
教練(Coach)是世界五百強公認的在數智化時(shí)代發(fā)展管理者的領(lǐng)導力、開(kāi)發(fā)員工的潛能最有效方式。根據 “培訓和教練輔導對提升績(jì)效的影響”研究,培訓加教練輔導可以讓績(jì)效提高88%,是培訓后沒(méi)有教練輔導的效果4倍。根據普華永道的獨立調查,企業(yè)在教練方面的投資回報率(ROI)平均為700% 。
持續用好OKR的企業(yè),均與教練型文化搭配:英特爾公司是教練文化的開(kāi)創(chuàng )者,OKR之父安迪·格魯夫認為“經(jīng)理即教練”;谷歌公司的“氧氣計劃”調研發(fā)現,員工認為管理者最重要的能力就是“教練”。
硅谷著(zhù)名的“萬(wàn)億美元教練”——比爾·坎貝爾,長(cháng)期為谷歌、亞馬遜、蘋(píng)果等創(chuàng )始人和高管進(jìn)行教練。。
【課程收益】
1、打造內部OKR教練團隊(OKR Champion Team)是推動(dòng)OKR落地的關(guān)鍵力量。他們幫助團隊深化應用OKR,并能運用教練和引導技術(shù)激發(fā)員工的潛能,幫助管理者提升領(lǐng)導力水平,促進(jìn)人才發(fā)展和績(jì)效提升。
2、建立持續績(jì)效管理模式:績(jì)效管理已經(jīng)從傳統靜態(tài)的、滯后的、裁判導向的方式,轉向敏捷動(dòng)態(tài)的、前置的、教練導向的方式???jì)效管理的主要功能,也從注重獎懲考核,到注重人才發(fā)展的“可持續”績(jì)效管理。
3、升級管理和領(lǐng)導力:以OKR管理法、內部教練為抓手,升級適配數智化時(shí)代要求的數智領(lǐng)導力。
【教學(xué)形式】
30%理論講授+20%點(diǎn)評演示++50%實(shí)戰練習
【課程時(shí)長(cháng)】
3天
【課程大綱】
第一部分:OKR教練核心能力和場(chǎng)景應用 | |
核心教練能力:OUTCOMES教練模型 教練原則(成果思維和信任支持) 積極聆聽(tīng)(厘清事實(shí)情緒和需求) 有力發(fā)問(wèn)(開(kāi)放式問(wèn)題賦能對話(huà)) 有效反饋(積極性和發(fā)展性對話(huà)) | OKR愿景共創(chuàng )會(huì ) OKR目標對齊會(huì ) OKR讀書(shū)會(huì ) OKR大使交流峰會(huì ) OKR優(yōu)秀案例品鑒會(huì ) |
第二部分:CFR持續績(jì)效管理和績(jì)效輔導 | |
(目標設置)與員工探討并員工周期OKR目標 (過(guò)程輔導)對員工的OKR執行過(guò)程進(jìn)行輔導 (績(jì)效反饋)對員工的績(jì)效評價(jià)結果進(jìn)行反饋 (制度配套)OKR+績(jì)效管理方案提供顧問(wèn)輔導 (問(wèn)題答疑)OKR落地過(guò)程關(guān)鍵問(wèn)題輔導解答 | |
第三部分:一對一教練督導和高管教練 | |
針對領(lǐng)導班子的OKR高管團隊輔導 戰略領(lǐng)導力模型 | 針對OKR內部專(zhuān)家團隊的專(zhuān)業(yè)督導 高績(jì)效教練模型 |
公司核心業(yè)務(wù)包括旅行式團建、培訓式團建、主題式團建、策劃式團建、體育式團建、戶(hù)外式團建。起贏(yíng)培訓不斷追求團建產(chǎn)品創(chuàng )新與服務(wù)超越,致力于打造成為中國最具影響力與創(chuàng )新力的團隊建設品牌。
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