目標及計劃管理培訓課程

培訓方式：理論講授、小組討論、大組交流、案例剖析、技能演練、錄像示范

一、目標管理導入

1、目標管理的內含

2、工作目標的類(lèi)型

1)、達成型工作目標

2)、解決問(wèn)題型工作目標

3)、例行型工作目標

4)、創(chuàng )新目標

3、目標設定的三項標準

1）合理性：

在有效的時(shí)間內，它們能被實(shí)現嗎？

它們能帶來(lái)你想要的變化嗎？

所需開(kāi)支能限制在允許的預算范圍內嗎？

它們會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題嗎？

2）具體性：

它們詳細指明了會(huì )取得什么樣的改善嗎？

它們說(shuō)明了何時(shí)了以得成果預期嗎？

3）挑戰性：

它們是否具備足夠的挑戰性，能帶來(lái)相應的回報嗎？

它們能否解決問(wèn)題和或抓住新機會(huì )？

如果實(shí)現了這些目標，那么，它們是否有利可圖呢？

4.企業(yè)計劃的戰略延伸形式

政策是一個(gè)長(cháng)期有效的計劃，體現公司規劃，為管理者決策提供一般性準則。

程序是長(cháng)期有效計劃另一種形式，比政策更為具體，規定了一再重復的工作應怎么做。

規章長(cháng)期有效計劃進(jìn)步延伸，是必須遵守的。

5、企業(yè)在目標管理中遇到的問(wèn)題

二.運用目標管理SMART準則制定計方案

1.目標管理的SMART準則的內含

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動(dòng)導向的）

Realistic（務(wù)實(shí)的）

Time-related（有時(shí)間表的）

2.目標標準的制定

1)、目標標準的特征

基于工作而非人可以達到為人所知

雙方同意具體可測有時(shí)間限制

付諸文字標準可度

2)、量化標準的4項要素(數量.質(zhì)量.時(shí)間.費用)

3、權重確定的原則

1）權重設定必須與上級目標權重保持一致

2）同時(shí)可參照以下原則

該目標對企業(yè)行為結果影響的重要程度

是否關(guān)鍵人物交辦

是否與用戶(hù)主要需求一致

是否可使工作更上一層樓

是否需他人合作

是否有確切的時(shí)間限期

3）分級設定權重

一級權重——具體目標

二級權重——具體目標

加權權重——整體目標

4)、權重設定的具體方法

每個(gè)維度的權重一般不高于30%，不低于5%

最重要的業(yè)績(jì)要賦予最高的權重——30%

最不重要的業(yè)績(jì)要賦予最低的權重——5%

權重一般是5的倍數

所有的權重加起來(lái)要達到100%

4.SMART準則將目標制定為計劃的5項步驟

5.SMART準則是精細化計劃方案的基礎

三、戰略性的目標工具-平衡計分卡

1.平衡計分卡對計劃管理的意義

平衡計分卡為部門(mén)闡明了詳細的戰略，分解到員工層面，并通過(guò)行為基礎的有效計劃、使戰略在整個(gè)公司得以實(shí)施。

平衡計分卡是靈活的計劃控制工具、該工具能模擬現實(shí)情況，并對環(huán)境的變化作出迅速反應。

2.平衡計分卡從4個(gè)領(lǐng)域考察企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造力

1)、財務(wù)領(lǐng)域從股東角度、企業(yè)增長(cháng)、利潤率、風(fēng)險戰略

2)、用戶(hù)領(lǐng)域以用戶(hù)角度看企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值與差異化戰略

3)、內部運行使各項業(yè)務(wù)流程滿(mǎn)足用戶(hù)及流程領(lǐng)域顧東需求的優(yōu)先戰略

4)、學(xué)習發(fā)展優(yōu)先創(chuàng )造一種支持公司變化、創(chuàng )新領(lǐng)域革新與員工成長(cháng)的措施

3、運用平衡計分卡.做好企業(yè)計劃的綜合平衡

1、企業(yè)內部與外部計劃之間平衡

2、結果與流程計劃之間平衡

3、從軟體目標計劃與硬體目標計劃之間平衡

4.近期盈利計劃與長(cháng)期發(fā)展計劃之間平衡

5、成果計劃與驅動(dòng)計劃之間平衡

6、定性計劃與定量計劃之間平衡

4.每年至少4次長(cháng)期與短期計劃預測

長(cháng)期預測一季一次，針對未來(lái)2年（包括過(guò)去2年）

警告管理層將要發(fā)生的變化，并采取行動(dòng)對策短期預測按月進(jìn)行

一年中，績(jì)效評估是連續不斷地對每一績(jì)效指標進(jìn)行經(jīng)常性預測和控制管理控制是通過(guò)測量部門(mén)業(yè)績(jì)指標進(jìn)行

每一業(yè)績(jì)指標均對應相應的目標

關(guān)鍵KPI指標要能分解為次要目標,并能應用于不同部門(mén)業(yè)績(jì)報告控制

各部門(mén)須提交業(yè)績(jì)報告

通過(guò)平銜記分卡對部門(mén)（個(gè)人）進(jìn)行監督，對趨勢.差異及值得關(guān)注事項加以分析,對任何差異提選一個(gè)行動(dòng)計劃。

四、年度關(guān)鍵績(jì)效目標KPI確定的方法

KPI是實(shí)現企業(yè)戰略的年度關(guān)鍵目標，是將公司戰略轉化為年度

計劃的過(guò)程。

1.公司年度工作重點(diǎn)確定的原則

1)、公司的價(jià)值觀(guān)必須明確，工作重點(diǎn)應與其保持一致。

2)、進(jìn)行公司戰略分析:強項、弱項、機會(huì )、危脅

3)、公司戰略目標十分明確。

4)、為實(shí)現公司戰略,結合公司現狀，根據二八原則制定

優(yōu)先開(kāi)展的重點(diǎn)工作。

5)、同時(shí)分析每項重點(diǎn)工作的任務(wù)與措施。

可采用魚(yú)刺圖的方式予以確定：

2.、公司年度KPI目標設計的流程

1)、制定公司戰略、年度績(jì)效計劃、決定重點(diǎn)戰略目標。

2)、對重點(diǎn)戰略目標分解，確定關(guān)鍵績(jì)效因素。

3)、根據關(guān)鍵驅動(dòng)因素，參考同行及公司現有績(jì)效指標收緊

有關(guān)數據指標。

4)、核實(shí)KPI指標的計算方法和數據來(lái)源。

5)、根據職能，設定部門(mén)KPI。

6)、結合職位職責，為具體職位設定KPI。

7)、上下溝通，檢查關(guān)鍵績(jì)效指標與實(shí)際一致性。

8)、運用SMART準則，將KPI制定出可行的計劃方案。

3.將目標制定成計劃的三種方法

1)、按組織職能、崗位職責分解

優(yōu)點(diǎn)：上下目標關(guān)系清晰，目標層層支撐

缺點(diǎn)：目標層層分解，處理不當會(huì )使目標過(guò)多，失去關(guān)鍵的含義。

故在目標分解過(guò)程中，可結合目標管理SMART準則，將分解的目標，變?yōu)殛P(guān)鍵的行動(dòng)步驟，上級的行動(dòng)步驟，再按職責分解給下級，變?yōu)橄录壍年P(guān)鍵績(jì)效目標。

2)、按管理流程分解

強調流程中下道用戶(hù)的需求，設定的目標

可按流程先找出下道用戶(hù)是誰(shuí)，找出關(guān)鍵用戶(hù)。

調查、了解關(guān)鍵用戶(hù)的主要需求。

按其主要需求設定自身的績(jì)效目標。

該方法在制定行為績(jì)效目標時(shí)更為有效。

3)、將以上二種方法結合起來(lái)分解。

4.將目標分解到計劃的流程

大目標→中目標→小目標→即時(shí)目標

寫(xiě)下大目標→問(wèn)實(shí)現該目標條件？

再問(wèn)實(shí)現每一小目標的條件是什么

5.注意事項：

1)、寫(xiě)出完成該目標的理由（＞10條）

2)、意愿強烈？愿為此付出的代價(jià)？

3)、可能遇到的障礙、問(wèn)題？

4)、若達不成，備選方案是什么？

五、目標面談與目標下達的程序

1.施東公司目標分解案例

1)、上級說(shuō)明當年(月)的目標

2)、上級請下級設定自身直接目標、間接目標

3)、上級要求下級設定目標計劃書(shū)

4)、上級審定、雙方達成共識

5)、上級下達目標

2.福特公司目標分解案例

“季度評審制度”上下級目標溝通面談：

1)、你今后90天的目標是什么？

2)、你的計劃希望和重點(diǎn)是什么？

3)、你打算如何去實(shí)現你的計劃。

3.目標面談十步驟及技能演練

六、目標轉化為計劃的12個(gè)步驟

1、確立目標。

2、收集相關(guān)的數據資料。

3、把總目標可按項目或按部門(mén)或按時(shí)間或按產(chǎn)品分解。

4、排出完成目標的行動(dòng)步驟

每一步驟是否還可細分直至落實(shí)到人,可采取行動(dòng)為止

5、列出完成計劃所必須的資源（人、財物、信息等，并加以論證）。

6、列出完成各項行動(dòng)步驟可能遇到的問(wèn)題和困難。

分析問(wèn)題的原因是什么？

相對應的措施對策是什么？

7、找出必須合作的伙伴，明確各自的責任和協(xié)作關(guān)系。

8、列出每項行動(dòng)步驟的標準和要求。

9、用甘特圖的形式匯總畫(huà)出各項行動(dòng)步驟的時(shí)間圖。

10、確定計劃管理的關(guān)鍵點(diǎn)和控制點(diǎn)。

11、編制支持計劃和預算計劃。

12、正式編寫(xiě)“目標計劃任務(wù)書(shū)”。

七、（計劃執行）管理者必抓的七項計劃管理工作：

1、強化計劃的跟蹤.反繢與指導。有效促進(jìn)部屬計劃執行。

2、定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標的實(shí)現。

3、不斷給予部屬業(yè)績(jì)反饋和征求反饋。

4、支持、培訓部屬，做一個(gè)好的教練。

5、確認并獎勵部屬的貢獻，創(chuàng )造充滿(mǎn)成就感的工作環(huán)境。

6、管理者以身作則作出表率。

7、做好年末績(jì)效評估.制定新一年發(fā)展目標。

八.強化執行力系統建設.將計劃方案提升為執行舉措計劃.

1.執行力系統’三大流程’建設的要點(diǎn)

2..執行舉措計劃的特點(diǎn)

3.甘特圖.時(shí)間日程表.目標進(jìn)度撿查表在計劃管理中的應用

4.GE公司運營(yíng)執行計劃管理機制

總結

附：關(guān)鍵績(jì)效目標KPI問(wèn)卷調查：

1、該目標是否清楚？

目標是否用規范、簡(jiǎn)明語(yǔ)言定義

目標是否包含時(shí)間、結果與約束條件

2、該目標是否與公司價(jià)值是一致

公司價(jià)值觀(guān)是否為大家所知

必須與公司價(jià)值觀(guān)相符不可違背

3、該目標是否可衡量

任務(wù)目標是否有量化的標準

行為目標是否有量化標準

標準是否包含數量、質(zhì)量、時(shí)間、費用

4、該目標是否可實(shí)施

目標是否可變?yōu)榫唧w的行動(dòng)步驟

員工是否清楚，具體的行動(dòng)及其價(jià)值、角色作用

5、該目標是否與公司戰略目標一致

目標是否與某個(gè)具體的戰略目標相連系

目標責任者是否清楚

6、該目標是否有明確的責任

目標下達是否充分溝通，執行者是否承諾

有否目標任務(wù)書(shū)

7、該目標是否可信

是否有可靠的數據來(lái)說(shuō)明該目標

目標實(shí)施中是否有可靠的計量方法來(lái)計量

8、該目標是否可控

目標是否有量化的標準

目標是否定期檢查

是否有目標監控的管理措施

9、該目標是否與市場(chǎng)同步

目標執行中是否有跟蹤

目標滾動(dòng)功能如何？

10、關(guān)鍵績(jì)效目標是否與公司工作重心一致

公司工作重點(diǎn)是否確定

該工作重點(diǎn)是否與公司KPI保持一致