《 情境領(lǐng)導 》

—  有效改變組織效能的團隊領(lǐng)導藝術(shù)

對經(jīng)理人(或主管)而言，以下問(wèn)題一定不會(huì )少見(jiàn)： 

團隊績(jì)效徘徊不前，原因何在？ 

員工離職率偏高，問(wèn)題到底在哪里？ 

用盡了各種激勵手段，但團隊士氣依然低落，原因何在？ 

影響上司真的很難？ 

工作氣氛不對，如何營(yíng)造績(jì)效導向、注重執行的工作氛圍？ 

員工滿(mǎn)意度與績(jì)效似乎難以兼顧，如何才能做到協(xié)調、統一？ 

在管理/領(lǐng)導工作中，如何做到有的放矢、因材施教？  

……

30多年來(lái)，情境領(lǐng)導風(fēng)靡全球150多個(gè)國家和地區，數千萬(wàn)經(jīng)理人正在使用它， 受到了包括通用電器、諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“ 世界500強 ”企業(yè)和上海大眾、聯(lián)想集團、TCL、華為、中興通訊、中國移動(dòng)、天士力、安圣電氣、浦發(fā)銀行、絲寶、新浪、中國聯(lián)通等上千家中國優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎。 

參加對象：

1．部門(mén)經(jīng)理、總監

2．部門(mén)主管、分公司經(jīng)理

3．各類(lèi)組織中的管理人員

4、項目負責人

課程收獲：

１．情境領(lǐng)導 VS 個(gè)人 

ａ．使學(xué)員明確自身的角色定位。 

ｂ．增強學(xué)員提升下屬績(jì)效的能力。 

ｃ．使學(xué)員更好地了解自身的領(lǐng)導風(fēng)格，有助于發(fā)揮所長(cháng)，并彌補不足。 

ｄ．可大大提升影響他人的能力，并有效地支配自己的時(shí)間。 

２．情境領(lǐng)導 VS 團隊 

ａ．可減少優(yōu)秀員工流失，并提升團隊績(jì)效。 

ｂ．可塑造績(jì)效導向、注重執行的工作氛圍。 

ｃ．可達成高員工滿(mǎn)意率、高目標達成率。 

３．情境領(lǐng)導 VS 組織 

ａ．提升組織整體執行能力。 

ｂ．有助于在組織內形成、建立溝通績(jì)效的共通語(yǔ)言。 

ｃ．有助于培育高素質(zhì)的經(jīng)理人。 

課程特色：

1）課程為便于學(xué)員記憶，講師結合國際最前沿的“圖像記憶發(fā)”講課程所有內容設計程幾何圖形，并依照圖形的關(guān)聯(lián)與邏輯性進(jìn)行授課，實(shí)現了易掌握、易體會(huì )、易復習、易理解的學(xué)習效果。從以往的學(xué)習情況來(lái)看，效果很好，好評如潮；

2）課程中包含了一組由美國領(lǐng)導力研究中心開(kāi)發(fā)，并延用了37年的國際著(zhù)名領(lǐng)導能力連環(huán)診斷測試題。改組題總共有五個(gè)測試階段，每個(gè)階段配合學(xué)習的內容逐漸展開(kāi)，加之講師深入淺出的診斷分析，學(xué)員在學(xué)習及測評的引導下，尋找到后續改善的可能。五套連環(huán)測試題分別作用說(shuō)明如下：

A、《領(lǐng)導風(fēng)格測試》，目的：幫助學(xué)員了解自身在領(lǐng)導團隊時(shí)的行為風(fēng)格；

B、《主導風(fēng)格與員工適應性診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導風(fēng)格的影響

C、《領(lǐng)導風(fēng)格匹配效率診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導風(fēng)格與員工的針對性匹配效果

D、《領(lǐng)導者影響力類(lèi)型測評》，目的：幫助學(xué)員了解自身影響團隊員工的習慣導向，以及關(guān)注點(diǎn)

E、《領(lǐng)導者管理穩定度診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身在管理領(lǐng)導團隊過(guò)程中的傾向性，以及團隊成員心態(tài)的穩定程度。

課程大綱：

第一單元：領(lǐng)導的認知

現今社會(huì )環(huán)境的變化趨勢

東/西方領(lǐng)導的差異性

從“執行”開(kāi)始說(shuō)起

理解“執行→執行力→執行能力”

領(lǐng)導者的“執行能力”決定組織“執行力”

領(lǐng)導者“執行能力”的構成

“執行能力”構成一：管理能力（執行的技術(shù)）

“執行能力”構成二：領(lǐng)導能力（執行的藝術(shù)）

對“領(lǐng)導”的認知

“領(lǐng)導力”不是“管理力”

新形勢下的“領(lǐng)導力”需求

為啥培育“領(lǐng)導力”

領(lǐng)導者與管理者的關(guān)注

領(lǐng)導者的知識結構

第二單元：“組織情境領(lǐng)導”（又名：權變型領(lǐng)導） 

“領(lǐng)導”的歷史沿革

“領(lǐng)導力”起始研究的兩維度（工作導向/關(guān)系導向）

領(lǐng)導力基礎模型——方格論（個(gè)人評測）

“領(lǐng)導方格論”的核心價(jià)值——LPC

LPC在“組織情境”中運用的思考

組織情境分析的三個(gè)維度：

維度一：組織關(guān)系

維度二：組織結構

維度三：組織職權

領(lǐng)導者對組織的“控制力”分析（個(gè)人評測）

結合組織情境分析的領(lǐng)導LPC策略（權變型領(lǐng)導模型）

第三單元：“員工情境領(lǐng)導”——之一：情境領(lǐng)導一（領(lǐng)導用人策略）

—— 員工分析

員工個(gè)人“達成業(yè)績(jì)”的思索

獲得有效“成功”的關(guān)鍵

達成業(yè)績(jì)的優(yōu)先決定因素——能力（業(yè)績(jì)直接關(guān)聯(lián)）

影響員工能力釋放的因素——意愿（業(yè)績(jì)間接關(guān)聯(lián)）

尋求員工“能力”與“意愿”的高位平衡

員工“能力”與“意愿”的分析——準備度

準備度之“能力”三大構成：知識/經(jīng)驗/技能

準備度之“意愿”三的構成：信心/承諾/動(dòng)機

員工準備度狀態(tài)的定義與分類(lèi)

員工準備度（能力與意愿）的關(guān)聯(lián)性思考

員工準備度的動(dòng)態(tài)關(guān)系（準備度圖譜）

員工狀態(tài)的評估方法及工具

員工準備度確認注意事項

—— 領(lǐng)導者的行為與風(fēng)格

領(lǐng)導行為風(fēng)格測評（自我測試）

“工作行為”與“關(guān)系行為”分析

“職權意識”下的領(lǐng)導行為變化趨勢

“工作行為”慣性下的——獨裁

“關(guān)系行為”慣性下的——民主

由“工作行為”與“關(guān)系行為”構成的——領(lǐng)導行為風(fēng)格四象限

S1 —— 告知式領(lǐng)導

S2 —— 推銷(xiāo)式領(lǐng)導

S3 —— 參與式領(lǐng)導

S4 —— 授權式領(lǐng)導

領(lǐng)導行為風(fēng)格的核心——行為風(fēng)格組合（主要/次要分析）

領(lǐng)導行為風(fēng)格測試綜合分析

—— 情境領(lǐng)導一

領(lǐng)導“行為風(fēng)格”與“員工準備度”的對應分析

情境領(lǐng)導一的結構模型

情境領(lǐng)導一的適應性診斷

實(shí)施情境領(lǐng)導一的三步驟（診斷→分析→行動(dòng)）

情境領(lǐng)導一的執行原則

情境領(lǐng)導一模式實(shí)戰模擬訓練

情境領(lǐng)導一的關(guān)聯(lián)性拓展——七大影響力

七大影響力與情境領(lǐng)導一的結合

團隊穩定性分析（員工準備度/領(lǐng)導行為風(fēng)格/領(lǐng)導者影響力——三者關(guān)聯(lián)性思考）

第四單元：“員工情境領(lǐng)導”——之二：情境領(lǐng)導二（領(lǐng)導育人策略） 

員工情境領(lǐng)導一/二的辨證關(guān)聯(lián)性

情境領(lǐng)導二之——員工“成熟度”分析

情境領(lǐng)導二之——領(lǐng)導行為策略分析

情境領(lǐng)導二的結構模型

依循情境領(lǐng)導二的實(shí)戰運用——授能五步驟裝備法

第一步：示范（我做）

第二步：教導（我做你跟我做）

第三步：輔導（你做我跟你做）

第四步：授權（你做）

第五步：復制（你做別人跟你做）

培育員工“個(gè)體能力”

培育組織“組織能力”

 “情境領(lǐng)導”是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車(chē)等跨國企業(yè)高級經(jīng)理人的常年必修課，由世界著(zhù)名行為學(xué)家保羅·赫塞博士于1969年創(chuàng )立。其核心思想是：根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領(lǐng)導者適時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格，并根據權力基礎來(lái)實(shí)施領(lǐng)導，從而幫助經(jīng)理人實(shí)施有效的管理和領(lǐng)導。 

30多年來(lái)，情境領(lǐng)導風(fēng)靡全球130多個(gè)國家，全球1000多個(gè)頂尖企業(yè)的1000多萬(wàn)高級經(jīng)理人都接受過(guò)該培訓。登陸中國以來(lái)受到了TCL、華為技術(shù)、中興通訊、天士力藥業(yè)、安圣電氣、浦東發(fā)展銀行、絲寶集團、新浪、搜狐等本土企業(yè)的廣泛歡迎，成為中國企業(yè)家和經(jīng)理人的新型實(shí)用工具。

領(lǐng)導大師Paul Hersey與情境領(lǐng)導法

《中國經(jīng)貿》　經(jīng)貿英才版 

多年以來(lái)，人們總是在尋找一種“萬(wàn)能”的領(lǐng)導方式，但終是一無(wú)所獲； 

“作為一名情境領(lǐng)導者，僅僅說(shuō)明自己的領(lǐng)導方式或意圖是不夠的，您還需要評估他人的工作績(jì)效，并努力使一切變的可能?！?nbsp;

在80年代初期，我剛在IBM公司升任中階管理職務(wù)不久，即參加了公司為主管們舉辦的管理培訓，我記得當時(shí)培訓的內容即是Paul Hersey所倡導的情境領(lǐng)導法（Situational Leadership）。隨后，IBM公司亦相與推崇此法，并希望管理者能確實(shí)將這理論融入日常管理之中，自此，我不僅是情境領(lǐng)導的欣賞者，更是實(shí)行者。 

情境領(lǐng)導法在領(lǐng)導學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領(lǐng)導有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當領(lǐng)導進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì )導出一種結果--而且領(lǐng)導的目的是希望跟隨者在學(xué)習過(guò)程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習而成為領(lǐng)導者。 

事實(shí)上，情境領(lǐng)導法是根據了領(lǐng)導學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導出了一套領(lǐng)導者與跟隨者的理論。情境領(lǐng)導法的理念是領(lǐng)導者對跟隨者的任何領(lǐng)導模式皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論?？傊?，對方的行為才是領(lǐng)導模式施行的根據。 

在情境領(lǐng)導法于1982年推出之前，事實(shí)上在領(lǐng)導學(xué)的領(lǐng)域中，已有了許多的領(lǐng)導理論，例如，有以左右兩極端代表極權與民主的領(lǐng)導模式，或以上司或部屬為中心的領(lǐng)導模式，甚或在1960年代還有以生產(chǎn)為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權變理論，但無(wú)論如何，沒(méi)有一種的領(lǐng)導模式像情境領(lǐng)導法這樣的生動(dòng)以及實(shí)際。 

我自從接受了情境領(lǐng)導法的培訓后，在過(guò)去的20年中，的確采用其管理模式為原則與方式來(lái)管理大小的團隊，自初階、中階至高階主管的過(guò)程中，運用情境領(lǐng)導法無(wú)往不利，因為它的出發(fā)點(diǎn)是達到領(lǐng)導者與跟隨者的雙勝。

情境領(lǐng)導創(chuàng )始人——保羅赫塞博士訪(fǎng)談錄 

布萊克維爾：基于您作為財富500強企業(yè)的顧問(wèn)，多年來(lái)，你傳授企業(yè)行為學(xué)說(shuō)，您對領(lǐng)導是如何認識的，能否與我們分享一下您的見(jiàn)解？ 

赫塞：其實(shí)非常簡(jiǎn)單。領(lǐng)導力是對他人產(chǎn)生影響的過(guò)程，影響他人做本來(lái)他可能不會(huì )做的事情。領(lǐng)導力就是影響力。目前，許多人對這個(gè)定義產(chǎn)生許多誤解，認為影響力其實(shí)就是操縱力。我認為，影響他人完成對組織，企業(yè)以及其個(gè)人都有好處的行為沒(méi)有什么不對的。這事雙贏(yíng)的狀況。但是，試圖影響他人做對企業(yè)有利而對個(gè)人發(fā)展沒(méi)有什么好處的行為，我認為才是操縱，操縱導致的是輸贏(yíng)的結局，這不是我定義的領(lǐng)導力。 

布萊克維爾：你的意思是，領(lǐng)導力總是發(fā)生在一個(gè)經(jīng)理人成功地影響雇員的行為從而導致雙贏(yíng)的狀況？ 

赫塞：不僅僅是經(jīng)理人。任何人都可以使用領(lǐng)導力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導力。當然了，通常情況下，我們會(huì )認為只有領(lǐng)導對下屬才會(huì )使用領(lǐng)導力，但是，我們常?？梢钥吹狡胀ㄈ藢ζ渌娜说挠绊?，即使是在一個(gè)集權體系中，我們也可以看到這種影響存在。集權統治已經(jīng)沒(méi)有以前那樣值得重視了。領(lǐng)導他人基本上基于專(zhuān)業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱(chēng)呼。 

布萊克維爾：所以，一個(gè)組織中任何級別的任何人都可以實(shí)施領(lǐng)導力？但是領(lǐng)導如何可以是自己與他人不同呢？他們如何施加影響力呢？ 

赫塞：我認為，領(lǐng)導有兩種方式來(lái)達到影響他人的目的。說(shuō)到這里實(shí)際上就是1940時(shí)，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大學(xué)時(shí)研究的模式了。那時(shí)的研究結果表明，領(lǐng)導實(shí)際上在兩種行為中搖擺，一個(gè)是任務(wù)行為，一個(gè)是關(guān)系行為。在米西根大學(xué)時(shí)，主要研究那些偏重使用一種行為的領(lǐng)導者；在俄亥俄研究所，我們研究的是那些有時(shí)使用這種，有時(shí)使用那種，有時(shí)兩種都使用的領(lǐng)導者。任務(wù)以及關(guān)系行為給當做獨立的變量，但是其它的無(wú)窮盡的領(lǐng)導方式也是有可能的。然而，一個(gè)模式必須首先是簡(jiǎn)單易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我們制作了圖表以及四個(gè)象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為有低到高。第一象限，也就是第一種模式，就顯示了高任務(wù)以及低關(guān)系行為；第二象限，也就是第二種模式，就顯示了高任務(wù)以及高關(guān)系行為；第三象限，也就是第三種模式，顯示了低任務(wù)以及高關(guān)系的行為；第四象限，也就是第四種模式，顯示了低任務(wù)以及低關(guān)系的行為。情境領(lǐng)導的學(xué)說(shuō)發(fā)源于俄亥俄研究所。研究結果顯示，沒(méi)有最好的領(lǐng)導模式。每一個(gè)象限中的模式都對一些特定的情景有明顯的效果。例如，在危機時(shí)刻，當時(shí)間非常重要的時(shí)候，第一種模式（高任務(wù)，低關(guān)系）就非常恰當。比如，房間著(zhù)火了，沒(méi)有時(shí)間開(kāi)會(huì )討論如何應對，沒(méi)有時(shí)間考慮其它的人的感覺(jué)。立刻，就要離開(kāi)房間。 

布萊克維爾：您可以慢一點(diǎn)說(shuō)，重新闡述一些什么是任務(wù)行為，什么是關(guān)系行為嗎？ 

赫塞：在情境領(lǐng)導學(xué)說(shuō)中，廣泛地使用這兩個(gè)名詞，我的定義是這樣的：任務(wù)行為就是指導的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話(huà)說(shuō)，任務(wù)行為就是你告訴雇員應該做什么，如何

去做，以及應該在什么時(shí)間完成，以及應該在哪里來(lái)完成，誰(shuí)來(lái)完成。這個(gè)行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內容。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽(tīng)，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系的方式來(lái)實(shí)施。重要的是應該知道在影響他人的努力中何時(shí)使用何種行為。 

布萊克維爾：我注意到你關(guān)注行為，而不是哲學(xué)或者態(tài)度。有什么特別的原因嗎？ 

赫塞：實(shí)際上，在態(tài)度和行為中是有著(zhù)重要的區別的。其它許多的領(lǐng)導學(xué)說(shuō)將重點(diǎn)放在哲學(xué)或者態(tài)度上，而不考慮作為領(lǐng)導者一個(gè)自然人，他會(huì )有民主或者獨裁的不同做法。在情境領(lǐng)導學(xué)說(shuō)中，我們討論行為，因為行為比態(tài)度或者價(jià)值觀(guān)更容易改變。你可以輔導一個(gè)人在特定的情景中如何表現從而得到良好的結果。這樣，事情就簡(jiǎn)單了，只要分析情景，然后實(shí)施恰當的領(lǐng)導方法就可以了。 

布萊克維爾：您提到了其它的領(lǐng)導學(xué)說(shuō)，當然了，多年來(lái)許多理論都在產(chǎn)生，比如管理方格理論，曾經(jīng)流行過(guò)一陣。然而，從理論學(xué)說(shuō)，以及培訓來(lái)說(shuō)，您的情境領(lǐng)導學(xué)說(shuō)一直持續發(fā)展，都30多年了，生存的越來(lái)越好。您怎么可以有這么好的持久力，以及被接納的能力呢？ 

赫塞：這就對了，因為情境領(lǐng)導力不是理論，它是模式。理論是供學(xué)者分析，讀者閱讀使用的。但是情境領(lǐng)導是一個(gè)可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在許多領(lǐng)導的情景中。而且已經(jīng)被證實(shí)在世界范圍內都是適用的。情境領(lǐng)導是一種有組織的大眾共識，它集中在人們如何學(xué)習以及如何別影響上。當然了，這個(gè)模式的有些部分還是比較復雜，但是由于它沒(méi)有偏向性，所以解釋起來(lái)也就非常簡(jiǎn)單。我們首先關(guān)注學(xué)習的模式，然后確定教育的級別，然后是企業(yè)組織的建立，然后是實(shí)施情境領(lǐng)導模式。我們培訓情境領(lǐng)導力時(shí)，首先培訓他們如何恰當地適用領(lǐng)導方格來(lái)符合雇員狀態(tài)。確定員工狀態(tài)是整個(gè)情境領(lǐng)導模式的最關(guān)鍵的部分。如果沒(méi)有診斷的處方當然一定是錯誤的。

布萊克維爾：所以，當你在培訓情境領(lǐng)導力的時(shí)候，診斷是最基本的技能？ 

赫塞：絕對正確。情境領(lǐng)導力提供的培訓就象律師，醫生得到的培訓一樣，是嚴格以及準確的。我們不能直接就開(kāi)處方。情境領(lǐng)導需要你首先診斷，然后才是學(xué)習恰當的風(fēng)格并使用以及實(shí)施，從而提升。 

布萊克維爾：在最初的情境領(lǐng)導學(xué)說(shuō)中，好像沒(méi)有談?wù)摖顟B(tài)這個(gè)詞，談?wù)摰氖浅墒於?，難道有什么不同嗎？ 

赫塞：不管怎樣，在最初的時(shí)候，我們嘗試著(zhù)使領(lǐng)導模式與員工的成熟水平相適應。我們將員工的成熟水平分為三個(gè)等級，從R1到R4；R1代表極端的不成熟并需要大量的指導，而R4代表完全成熟以至于幾乎不需要領(lǐng)導者的幫助。但是當研究開(kāi)始后，我們發(fā)現在對員工的需求進(jìn)行診斷時(shí)，“員工狀態(tài)”的范疇顯得更豐富且與實(shí)際要求更相符合。比如說(shuō)，員工狀態(tài)和成熟水平不同，它會(huì )因任務(wù)的變化而變化。一位員工能夠在進(jìn)行某項工作時(shí)狀態(tài)非常好，但卻在做另一項工作時(shí)完全不知所措。所以，領(lǐng)導者要根據員工個(gè)人在面臨具體工作時(shí)的需要來(lái)選定不同的行為方式組合（關(guān)系行為和任務(wù)行為）。所以，領(lǐng)導者不僅要對不同的人采取不同的領(lǐng)導手段，對相同的人，也要根據他們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導手段。

布萊克維爾：你如何對員工狀態(tài)進(jìn)行準確定義呢？還有在面臨一項特定工作的時(shí)候，領(lǐng)導者該如何判斷雇員的狀態(tài)呢？ 

赫塞：領(lǐng)導者要學(xué)習對員工的狀態(tài)需求進(jìn)行持續地觀(guān)察和判斷或是對面臨任務(wù)、職能的員工狀態(tài)進(jìn)行判定。要記住，狀態(tài)是針對某項特定的任務(wù)、工作或目標而言的。對特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它們是相互作用的兩個(gè)變量，意愿能影響能力，反之亦然。說(shuō)得再深刻一些，“能力”是指特定任務(wù)所需要的知識、經(jīng)驗和技能，你可以將這部分狀態(tài)稱(chēng)作“任務(wù)成熟度”；另一方面，“意愿”是與執行者在特定任務(wù)上所表現出的信心、責任感和積極性，這相當于是“心理成熟度”。情境領(lǐng)導模式將狀態(tài)分為四個(gè)常規級別。 

R1的意思是“缺乏能力與意愿”或是“缺乏能力與信心”。這是兩種不同的員工類(lèi)型。缺乏能力與意愿的人在進(jìn)行工作的時(shí)候會(huì )表現得毫無(wú)相關(guān)知識與技能而且沒(méi)有興趣學(xué)習。實(shí)際上，這個(gè)人還可能會(huì )為自己的怠工行為而驕傲呢。很多時(shí)候，這種缺乏能力與意愿的人原先是一個(gè)較為能干的員工，由于某種情況的產(chǎn)生使他顯得于組織格格不入，因而變得消極。而“缺乏能力與信心”的人也缺乏完成工作所需要的知識和技能，但她并不為自己的無(wú)能而得意，她缺乏的是信心，她覺(jué)得自己學(xué)不會(huì )。舉例而言，我朋友的女兒在一家名列財富雜志500強的企業(yè)力工作，她現在正在接受一種新的計算機系統的提高培訓，該系統正被公司全面推廣使用。在這個(gè)問(wèn)題上，她受到了挫折，感到困惑和緊張，甚至考慮要停止工作。為什么呢？因為她覺(jué)得自己永遠也學(xué)不會(huì )使用新系統而別人都比她知道得要多。在這個(gè)例子里，一位長(cháng)期保持高績(jì)效水平的員工由于對未來(lái)的畏懼而處于R1的狀態(tài)。她需要領(lǐng)導者很好地運用任務(wù)行為，給她大量的指導，并且不時(shí)地給她信心。 

布萊克維爾：所以，即時(shí)面對的是一位處于R1狀態(tài)的員工，你也需要使用一定的關(guān)系行為，對吧？ 

赫塞：絕對正確。如果你仔細審視一下情境領(lǐng)導模式圖，你會(huì )注意到各種行為都永遠不會(huì )為零。領(lǐng)導者通常的行為都是關(guān)系行為和任務(wù)行為的組合，而四種領(lǐng)導模式間的區別就在于這兩種行為在具體應用中的比例。對R1，我們所采取的領(lǐng)導模式為S1（教練”模式），這種模式中應用大量的任務(wù)行為和少量的關(guān)系行為。就以我剛才告訴你的那個(gè)干預我朋友的女兒需要大量特殊指導的例子來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行職務(wù)訓練的時(shí)候，領(lǐng)導者要給她時(shí)間和所需的知識來(lái)進(jìn)行工作。 

下一個(gè)狀態(tài)水平叫R2，處于這種狀態(tài)的員工情況是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。這個(gè)員工的技能水平仍然不能滿(mǎn)足日常工作的需要，但與R1的情況不同，R2的員工想要，甚至是渴望學(xué)習技能；或者她想學(xué)習并且相信自己有能力學(xué)好。在這種情況下，適用的領(lǐng)導模式為S2，我們也將其稱(chēng)作“引導”。此時(shí)，領(lǐng)導者會(huì )同時(shí)采用多得多的關(guān)系行為和大量的任務(wù)行為?，F在，由于員工有工作意愿和信心，領(lǐng)導者可以在對她進(jìn)行指導性的任務(wù)行為的同時(shí)給予情感上的支持，并向她解釋為什么有些事必須要按照一定的方式去做。通常，一位新員工的起始狀態(tài)就是R2。他們還沒(méi)有接受過(guò)相關(guān)的工作培訓，但他們愿意為做好工作而積極努力。

布萊克維爾：當員工們了解了工作情況并獲得了更多的信心之后，我猜他們需要更少的任務(wù)行為和更多的關(guān)系行為。 

赫塞：是的，的確如此，至少在一定程度上是這樣。但要記住，一個(gè)人的狀態(tài)是隨著(zhù)任務(wù)的改變而改變的。如果你不管員工干得是什么都對他（她）采取同樣的態(tài)度，你就不能提供他所需要的領(lǐng)導。我習慣于這樣想問(wèn)題：“了解他們，領(lǐng)導他們，與他們一起成功?！绷私鉅顟B(tài)水平的關(guān)鍵是持續地觀(guān)察和判斷。我們來(lái)看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。這個(gè)人現在所表現出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因為某種原因而缺乏動(dòng)力。比如Tom能夠很好地完成日常工作但他現在對工作變得很消極。因為他們組里一共有五個(gè)顧客服務(wù)代表，而他所接的顧客電話(huà)達到總業(yè)務(wù)量的40%，可所受到的待遇卻和大家一樣。由于覺(jué)得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3領(lǐng)導模式，又稱(chēng)作“參與”，將運用大量的關(guān)系行為以恢復Tom的工作水平，并使他了解自己的價(jià)值所在。另外，R3所表現出的能力和不自信需要良好運用關(guān)系行為以使他們獲得所需的鼓勵和自信。比如Andy已經(jīng)完成了給予情境領(lǐng)導課程的培訓并有足夠的能力教授這個(gè)課程，但在他克服對自己將要進(jìn)行的工作所抱有的緊張情緒之前，他不能獨立完成教授工作。成功的領(lǐng)導者會(huì )提供一些幫助，鼓勵他，提醒他在培訓課上曾經(jīng)學(xué)到了多少東西并做得非常理想，而且要采用各種措施為他打氣，直到他轉變?yōu)镽4。 

布萊克維爾：那么，當有人達到R4水平時(shí)，是否可以真的對他們放松管理，并不再進(jìn)行領(lǐng)導干預了呢？ 

赫塞：嗯，對也不對。R4意味著(zhù)“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相應的領(lǐng)導模式是S4，即“授權”。相對低水平的任務(wù)行為和關(guān)系行為是適合的，但領(lǐng)導者仍需要與之接觸，因為最終是他要為工作負責。另外，要記住就一項工作來(lái)說(shuō)，員工可能是R4水平，但就另一項工作就可能是R3或R2了。 

布萊克維爾：所以，有效領(lǐng)導的秘密在于使領(lǐng)導模式與狀態(tài)水平相適應，而且領(lǐng)導者要不時(shí)地對員工在給定工作上表現出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀(guān)察以調整自己的領(lǐng)導模式。但是，對普通經(jīng)理來(lái)說(shuō)這是不是太難了――不斷改變領(lǐng)導模式，有時(shí)甚至要在一天里改變多次。

赫塞：的確，我們在教授領(lǐng)導者如何判斷狀態(tài)水平上是非常成功的。在培訓結束后，領(lǐng)導者常常會(huì )對情境領(lǐng)導的術(shù)語(yǔ)開(kāi)始思索。這就是說(shuō)，他們看到人們在不同的任務(wù)面前表現為R1、R2、R3、R4而且知道該使用什么樣的領(lǐng)導模式。問(wèn)題在于在進(jìn)行準確的判斷之后要采用適量的關(guān)系行為和任務(wù)行為。這就象是騎車(chē)，一旦你掌握了基本原則，你就很少會(huì )摔得爬在地上了。

布萊克維爾：我注意到，你的模型包括四種模式。在這么多的有效模式中，你為什么選擇這四種。 

赫塞：我常說(shuō)，如果要使一個(gè)模型行之有效，它就必須要建立在一種有組織的概念上，我們嘗試提供的是一個(gè)簡(jiǎn)單的模型，一個(gè)人們可以執行的模型。我父親為貝爾實(shí)驗室工作的時(shí)候掌握了五十項與電話(huà)系統有關(guān)的專(zhuān)利。當人們剛開(kāi)始使用電話(huà)號碼時(shí)，什么樣的錯誤都出現過(guò)。大多數號碼是五個(gè)或六個(gè)數字，研究證明在數字維持在4位或更少的時(shí)候，撥號碼出錯的幾率就會(huì )下降。人們記住一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)和四個(gè)數字是沒(méi)問(wèn)題的，所以我們在情境領(lǐng)導中采用4種模式。這似乎是人們最容易記住的數字。我們不想讓模型變得太復雜，如果它很容易記住就會(huì )被更為廣泛地應用。 

布萊克維爾：Fred Fieder 發(fā)明了偶然領(lǐng)導模型，這于情境領(lǐng)導模型有什么區別嗎？ 

赫塞：當然了，其中一個(gè)最主要的區別就是，我認為幫助人們改變他們的行為，可以解決他們被替換的問(wèn)題。我堅信領(lǐng)導可以在多種不同的情況下正面地施加影響力。我也相信，通過(guò)培訓，每一個(gè)人都有在某種可能的情景下成為領(lǐng)導的可能性。對于職業(yè)經(jīng)理人，或者成功的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，任務(wù)導向，以及關(guān)系導向的重要性是相同的。 

布萊克維爾：當然了，博士。也許我們的時(shí)間到了，我代表這個(gè)訪(fǎng)談的讀者向你表示感謝。感謝你智慧的回答，以及你情愿并能夠與我們分享你多年來(lái)的知識的結晶。