《4D領(lǐng)導力及卓越團隊建設》

領(lǐng)導力發(fā)展教練

課程概要

決定組織績(jì)效的最重要因素是什么？是環(huán)境，而非技能。這里的環(huán)境指的是氛圍、文化，或者是場(chǎng)域。通過(guò)眾多案例分享，讓學(xué)員感知組織中場(chǎng)域的重要性。

那組織和團隊中有哪些破壞性的場(chǎng)域呢？讓學(xué)員找到這些破壞性的場(chǎng)域和問(wèn)題。

如何打造一種積極正向的場(chǎng)域和氛圍，提升團隊績(jì)效呢？用4D系統的五個(gè)方面來(lái)打造：個(gè)性、文化、情緒、語(yǔ)言和行為。

一句話(huà)概要本課程：使用4D體系，改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為模式，建立起新的團隊文化氛圍和行為模式，從而提升團隊績(jì)效。

企業(yè)中存在的問(wèn)題                              

在世界經(jīng)濟一體化和信息化的時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)突破性的發(fā)展機遇，但是同時(shí)也面臨著(zhù)極大的挑戰：

塑造卓越領(lǐng)導力，打造卓越團隊，創(chuàng )造卓越績(jì)效，是每一位領(lǐng)導者的夢(mèng)想。但是：

為什么團隊成員個(gè)頂個(gè)的厲害，但組合在一起卻產(chǎn)生不了高績(jì)效？

為什么部門(mén)的戰斗力很強，但合作起來(lái)，卻是互相挑刺，形成不了合力？

為什么有的團隊領(lǐng)導在工作中疲于奔命，親力親為，事事都不放心，而下屬卻缺乏主動(dòng)性？

為什么有的團隊在項目執行時(shí)非常成功，而有些團隊卻延遲、經(jīng)費超支或問(wèn)題頻頻呢？是執行力的問(wèn)題，溝通協(xié)作的問(wèn)題還是能力的問(wèn)題？

團隊成員有自己的做事風(fēng)格，領(lǐng)導有自己的領(lǐng)導風(fēng)格，如何讓團隊的風(fēng)格更有包容性、前瞻性、指導性或者是培養性？如何讓團隊的風(fēng)格能適應外部團隊的風(fēng)格，產(chǎn)生協(xié)同性和高績(jì)效？

如何充分調動(dòng)團隊成員積極性，自我突破、團結協(xié)作，創(chuàng )造最佳業(yè)績(jì)？

高效卓越團隊有哪8項行為特征？如何快速實(shí)現？

領(lǐng)導者應該具備什么樣的能力，才能激發(fā)團隊成為高績(jì)效的團隊呢？《4D領(lǐng)導力及卓越團隊建設》課程幫你打造這種卓越的領(lǐng)導力。

4D系統來(lái)歷和背景                           

1990年， 美國NASA（航空航天局）出現了一起重大的太空事故，舉世矚目的哈勃太空望遠鏡在升空后，由于鏡片的瑕疵而使投資17億美元歷時(shí)15年的項目功敗垂成，從此開(kāi)始了漫長(cháng)的太空修復之路。面對如此重大的太空災難事故，NASA進(jìn)行了嚴格的調查，結果卻發(fā)現，技術(shù)上其實(shí)沒(méi)有任何問(wèn)題，造成巨額損失的原因是“領(lǐng)導力失誤”。

查理·佩勒林是當時(shí)的天體物理部門(mén)的負責人，在此次事件中負有一定責任，事件發(fā)生后，他負責太空修復任務(wù)。在此過(guò)程中，他使用了一些激發(fā)下屬，改善團隊背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望遠鏡的修復任務(wù)。為此，他獲得了NASA頒發(fā)的NASA二等杰出領(lǐng)導獎?wù)隆狽ASA 的最高榮譽(yù)稱(chēng)號。在修復任務(wù)完成后，查理離開(kāi)NASA，進(jìn)入商學(xué)院，教授領(lǐng)導力并從事研究工作。在此期間，他開(kāi)發(fā)出了一套卓有成效的改善團隊“工作背景”的“4維團隊打造系統”，并從2001年開(kāi)始，正式應用于NASA的團隊。

從2003年開(kāi)始，NASA團隊一直在使用這套體系，到2011年為止，NASA團隊共參加了1565次測評?？茖W(xué)家出身的查理以同樣嚴謹的態(tài)度對待領(lǐng)導力研究，在7年多的時(shí)間里，他的團隊跟蹤分析了198個(gè)NASA的項目、工程和管理團隊，每個(gè)團隊在實(shí)施4D系統后績(jì)效均有明顯提升，特別是那些初次測評時(shí)分數較低的團隊。

課程理論體系說(shuō)明

4D體系就是一個(gè)以改變團隊背景為目的的一套非常簡(jiǎn)單實(shí)用的培養卓有成效領(lǐng)導者的方法。這套體系以卡爾·榮格的理論為基礎，把人按照天生個(gè)性分為4類(lèi)（稱(chēng)為維度），每類(lèi)分別以綠、黃、藍、橙4種顏色來(lái)代表，各種天生個(gè)性的人分別具有不同的優(yōu)秀品質(zhì)。

4D也代表著(zhù)四種領(lǐng)導力策略，人們在工作和生活中會(huì )很自然地運用一種行為策略。綠色代表培養、黃色代表包容、藍色代表展望，橙色代表指導。人們傾向于與自己的策略相似的人合作。作為領(lǐng)導者，在某一個(gè)策略非常強的時(shí)候，在其它方面往往會(huì )比較弱。面對挑戰，一般人的反映是情緒化的，而且會(huì )使用單一維度的策略，這會(huì )導致團隊合作的整體效率下滑。通過(guò)4D系統的視覺(jué)，我們能夠透視和理解項目失敗的原因，及團隊爭論的原因，理清團隊的文化背景，找出效率殺手。

4D團隊打造系統是集測評、工作坊和教練為一體的整體解決方案，可以迅速并持續有效地提升團隊整體及成員個(gè)人的績(jì)效。

通過(guò)學(xué)習四種領(lǐng)導力策略的特點(diǎn)，以及如何支持團隊成員，高效的領(lǐng)導者可以自如地在合適的時(shí)機，選擇最合適的策略，從而創(chuàng )造高績(jì)效的團隊。4D體系就是幫助那些天生在一個(gè)維度上具有優(yōu)勢的人們提升其在其他維度上的能力，成為與任何類(lèi)型的人都能良好溝通的四維（4D）領(lǐng)導者。他們能夠建立4D溝通模式，去匹配團隊成員；用4D的方法來(lái)管理團隊和商務(wù)運營(yíng)，然后自然地把團隊打造成平衡的4D團隊。

支持四個(gè)維度的是八項行為。通過(guò)測評，診斷出團隊在八個(gè)行為層面的分數以及所處水平（見(jiàn)下面圖一），了解到本團隊的優(yōu)勢和不足，通過(guò)培訓工作坊和教練方式，幫助團隊發(fā)現根源問(wèn)題，突破意識和觀(guān)念的限制，固化行為，按照AMBR（注意力、心態(tài)、行為、結果）四個(gè)步驟，遵從“注意力在哪里，能量就流向哪里“的原則，固化團隊成員的行為習慣，從而改善領(lǐng)導力和團隊的背景（文化、氛圍、心態(tài)等）。

課程對象

真實(shí)團隊：部門(mén)負責人及其成員

團隊領(lǐng)導：公司中高層管理人員

課程特色

品牌授權課程，超級實(shí)戰，培訓效果轉化明顯。測評、講授、團隊討論和探索以及團隊教練相結合，學(xué)員學(xué)習并實(shí)踐8種行為，在團隊內部形成清晰可見(jiàn)的統一的行為模式。之后根據需要老師可以對團隊成員進(jìn)行個(gè)人教練，或者安排團隊教練，通過(guò)外部持續的支持、鼓勵和賦予責任，固化團隊成員個(gè)人的行為，并支持團隊形成一種支持高績(jì)效的持續穩定上升的背景環(huán)境。如果不需要外部老師后續的跟進(jìn)教練和支持，公司內部的教練也可以進(jìn)行后續的工作，同樣會(huì )收獲到明顯的成效。

課程項目目標

通過(guò)測評識別限制和增強組織績(jì)效的因素

以現有團隊領(lǐng)導能力作為測定基準，獲取量化數據標定進(jìn)展

參與者的領(lǐng)導行為發(fā)生改變

團隊成員之間的包容性得以改善

團隊合作性大大加強，充滿(mǎn)正能量并提升效率

參與者保持對績(jì)效成果的專(zhuān)注

員工的承諾、包容和價(jià)值感得到增強

改變與主要客戶(hù)、重要股東的社會(huì )關(guān)系背景，以改善績(jì)效，提升回報

發(fā)展未來(lái)的4D全能的領(lǐng)導者

培訓時(shí)間

2天 (14小時(shí))

課程大綱

第一章：感知組織中場(chǎng)域的力量－什么是決定團隊績(jì)效的最重要因素

畫(huà)圖活動(dòng)：個(gè)人情況分享

討論：卓越團隊的標準是什么？

案例分析：什么是造成項目/任務(wù)失敗的最重要原因？

決定績(jì)效的兩大因素：環(huán)境和個(gè)體

環(huán)境和個(gè)體包含的主要內容

什么是決定績(jì)效的最重要因素？

什么是第五力？第五力＝環(huán)境（場(chǎng)域）

視頻觀(guān)摩：看不見(jiàn)的大猩猩

討論：目前團隊中存在的問(wèn)題

打造團隊背景和行為改變的AMBR環(huán)境

第二章：認識自己和團隊－做4D全能的領(lǐng)導者

測評和討論：了解自己的天生個(gè)性（綠色、黃色、藍色和橙色）

四種個(gè)性領(lǐng)導者的優(yōu)勢

四種個(gè)性領(lǐng)導者的需改善領(lǐng)域

四種個(gè)性的AMBR原則

如何做一個(gè)4D全能的領(lǐng)導者

討論：如何用4D匹配其他團隊成員個(gè)性

用4D流程改善人際關(guān)系和合作氛圍

現場(chǎng)解決：用4D顏色和行為解決團隊中存在的問(wèn)題

從4D系統看團隊文化的匹配和協(xié)作

第三章：提升領(lǐng)導力的有效性

討論：管理和領(lǐng)導的區別以及領(lǐng)導力的內涵

領(lǐng)導者的特質(zhì)與態(tài)度和能力的相關(guān)度

受人尊敬的領(lǐng)導的特點(diǎn)

第四章：管理你和團隊的情緒

情緒的五種形式

通過(guò)五種形式的情感表達來(lái)管理本人和團隊的能量

管理情緒的技巧

通過(guò)管理語(yǔ)言來(lái)管理行為

“紅色”臺詞制約團隊的績(jì)效

練習：紅色臺詞轉化為綠色臺詞

第五章：實(shí)踐卓越團隊的8種行為，實(shí)現團隊背景轉變

8種行為的介紹

練習：團隊成員使用平衡輪對8種行為的現場(chǎng)探索

對測評結果中的短板行為項進(jìn)行現場(chǎng)討論、練習

如何踐行第一項行為：表達欣賞和感激？

蓋洛普的調研：60%的員工“需要的更多”是什么？

表達欣賞感激的HAPPS原則

積極性反饋的3A原則

發(fā)展性反饋的AID原則

練習：不花錢(qián)或者花錢(qián)很少的激勵辦法有哪些？

85后、90后如何激勵？

四種顏色個(gè)性的下屬如何激勵？

如何踐行第二項行為：關(guān)注共同利益？

關(guān)注共同利益能帶來(lái)什么？

關(guān)注利益之前，如何建立信任？

信任是協(xié)作的基石

練習：分享成長(cháng)經(jīng)歷建立信任

關(guān)注共同利益的POOOSA原則

如何踐行第四&六項行為：信守所有協(xié)議，100%投入？

團隊中執行不力的癥狀

從業(yè)務(wù)主導型到管理和領(lǐng)導主導型的轉變

執行力的兩大核心管理問(wèn)題

什么是執行力

有執行力的個(gè)人和企業(yè)的特征

現場(chǎng)測評：你信守所有協(xié)議了嗎

處理打破協(xié)議的五步驟

如何面對挑戰與壓力？

100%付出帶來(lái)的結果

視頻：決不放棄

寫(xiě)下個(gè)人在工作和生活中的承諾

設定邊界管理原則

第六章：使用背景轉換工作表(CSW)解決團隊實(shí)際問(wèn)題

找出團隊中存在的“大象”（問(wèn)題）

現場(chǎng)教練：使用CSW表格解決實(shí)際團隊問(wèn)題

學(xué)員分享：團隊群策群力帶來(lái)的變化

CSW表使用的關(guān)鍵點(diǎn)

（課程中間會(huì )根據學(xué)員實(shí)際情況，內容有所調整）

說(shuō)明： 對團隊和個(gè)人的在線(xiàn)測評以及培訓之后的團隊教練、個(gè)人教練，都需要單獨收費。本課程可以作為項目整體報價(jià)，包括前后測評、培訓工作坊、團隊教練和個(gè)人教練；另外也可以選擇部分項目實(shí)施。