《金牌班組長(cháng)六脈神劍》

—從方法到實(shí)踐—

課程背景：

班組長(cháng)、車(chē)間一線(xiàn)主管是生產(chǎn)型企業(yè)的基本戰斗細胞，是企業(yè)直接帶兵打仗的人，他們是各項生產(chǎn)活動(dòng)直接組織者與指揮者，是公司戰略與規章的落地者。一線(xiàn)主管的綜合素質(zhì)直接影響產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本消耗、安全與班組團隊的穩定性，最終將會(huì )直接或間接影響公司的利潤。因此打造一支過(guò)硬的一線(xiàn)管理團隊，對于持續提升與鞏固公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效至關(guān)重要。

課程目標：

1.清楚認知班組長(cháng)的職責與角色誤區，實(shí)現觀(guān)念突破，建立正確思路與職業(yè)意識。

2.提升班組長(cháng)的績(jì)效管理技能，有效強化日常工作的計劃、執行、控制等相關(guān)技巧。

3.提升班組長(cháng)的工作改善技能，持續改進(jìn)自已的工作

4.提升班組長(cháng)人員管理技能，重點(diǎn)學(xué)會(huì )團隊管理、構建影響力、有效激勵和教練指導技巧。

5.學(xué)習溝通能力提升的一般原則和方法。

課程時(shí)間：5天（30小時(shí)）

課堂形式：學(xué)員分組，4-6組

課程設計：

心劍、角色認知與職業(yè)心態(tài)

基劍、一日工作與時(shí)間管理

精劍、工作精進(jìn)1-JM改善法

工作精進(jìn)2-PDCA法

工作精進(jìn)3-5S與TPM

育劍、部屬培育與工作教導

合劍、團隊管理與員工領(lǐng)導

融劍、高效溝通與工作關(guān)系

課程對象：

班組長(cháng)。

課程大綱：

心劍、角色認知與職業(yè)心態(tài)

一、管理認知

1、管理與領(lǐng)導

2、管理的定義

二、班組長(cháng)的角色認知

1、作為下屬的班組長(cháng)

下屬職位產(chǎn)生的原因及與上司的關(guān)系

下屬職位的關(guān)鍵詞：超越期望、關(guān)注細節、將服從進(jìn)行到底

常見(jiàn)的角色誤區：民意代表、只代表個(gè)人意見(jiàn)、角色錯位

身為下屬的班組長(cháng)的四項準則

2、作為同事的班組長(cháng)

同事之間最常見(jiàn)的做法

下一道工序就是我們的內部客戶(hù)

3、作為上司的班組長(cháng)

常見(jiàn)的角色誤區：業(yè)務(wù)員、教父、官僚思想

上司的角色回歸

視頻案例：從李云龍看上司的角色擔當

4、班組長(cháng)角色的六大變化

案例討論：從新任修理班長(cháng)阿東的經(jīng)歷，討論造成阿東頭幾天手忙腳亂的原因是什么？對于他來(lái)講，當務(wù)之急是什么？

三、班組長(cháng)職業(yè)心態(tài)養成

1、樂(lè )在工作，想的簡(jiǎn)單

2、調整心態(tài)、溶入團隊

團隊中的四種人：人財、人手、人渣、鳥(niǎo)人

3、控制情緒、提升情商

案例解析：從李瑋鋒和馬拉多納看控制情緒的重要性

4、沒(méi)有借口、責任擔當

5、結果導向、兼顧過(guò)程

案例討論：撞釘班組員工小鄭積極承擔任務(wù)卻出錯，如何處理呢？

案例解析：從諸葛亮揮淚斬馬謖看結果導向、兼顧過(guò)程

6、服從命令尊重上司

7、信念堅定捍衛原則

基劍：一日工作與時(shí)間管理

一、班組工作標準

1、班組長(cháng)的一日工作標準

2、班組員工的一日工作標準

3、班組長(cháng)的一周工作標準

二、班組長(cháng)一日工作內容

1、班前工作確認

計劃的確認

是生產(chǎn)的安排及IE手法在生產(chǎn)中的應用

生產(chǎn)準備確認

人員、機器、材料、技術(shù)方法、環(huán)境

輸出：生產(chǎn)準備檢查表

2、班前會(huì )（晨會(huì )）管理

班前會(huì )的三大目的：共識、收心、激勵

班前班后會(huì )的秩序

第一步、隊列，間距、口令及站姿

第二步、點(diǎn)名，行為規范及檢查要點(diǎn)

班前會(huì )的準備

班前會(huì )的流程與內容

五步法、六必講、三突出

3、班中控制

班中要控制的內容和方式

班中控制的七要素

4、班后控制

報表的填寫(xiě)，工作的總結。

確認好明天的排程，準確原材料與工冶具。

認真做好班前班后的5S管理。

5、班后會(huì )管理

班后會(huì )準備

班后會(huì )的流程與內容：六步法、工作交接要點(diǎn)

三、班組長(cháng)的工作時(shí)間管理

1、認識時(shí)間黑洞

2、時(shí)段規劃法

輸出：班組長(cháng)一天時(shí)段規劃表

3、傳說(shuō)中的四象限法則

案例演練：2015年8月5號，星期一，李強是一家工廠(chǎng)的班組長(cháng)，早上上班，發(fā)現桌上有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個(gè)方面，請進(jìn)行分類(lèi)并確定處理方式

4、應用四象限時(shí)間管理法的四步驟

第一步、改造你的任務(wù)清單

第二步、把工作任務(wù)放入四個(gè)象限

第三步、應用”猴子法則”走出第三象限

第四步、進(jìn)行第二象限工作

輸出：某日企班組QCC品管圈改善計劃

任務(wù)清單與日程表

輸出：班組長(cháng)每日任務(wù)清單

精劍：工作精進(jìn)1-JM改善法

一、工作改善實(shí)施準備

1、為什么要改善

2、什么樣的工作可以改善

3、JM實(shí)施的準備要點(diǎn)

二、工作改善四階段法

第一階段：作業(yè)分解

1、將現在的作業(yè)方法分成小作業(yè)細目，逐一記錄，不要遺漏。

2、所有“搬運作業(yè)、機械作業(yè)、人工作業(yè)”全部列為細目

輸出：改善用作業(yè)分解表

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現場(chǎng)案例進(jìn)行工作分解

第二階段：作業(yè)分析

1、分析項目

為什么要做這個(gè)細目？做這個(gè)細目的目的是什么？在什么地方做最好？在什么時(shí)候做最好？什么人去做最好？用什么方法最好？

2、下列事項應同時(shí)分析：材料、布置、機械、動(dòng)作、設備與工具、安全、設計、整理整頓

3、產(chǎn)生構想，立即記錄下來(lái)

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現場(chǎng)案例進(jìn)行工作分解

第三階段：創(chuàng )造對策

1、以構想創(chuàng )造對策，達成下列目標

（1）刪除不必要的細目

（2）合并可“同時(shí)、同地、同人”做的細目

（3）重組細目的順序

（4）簡(jiǎn)化現行作業(yè)方式，使工作更省力與安全

材料、工具及設備置于好找、好取與好使用的位置

利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料設備

有效的運用雙手

用治具、工模、夾具固定工件或工具

2、與部屬及相關(guān)人員討論

3、整理細目，成為新工作方法

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現場(chǎng)案例進(jìn)行工作分解

第四階段：推動(dòng)新方法

1、呈報上司

2、與部屬溝通

3、知會(huì )有關(guān)部門(mén)，如生管、制造工程、工業(yè)工程、品管、財務(wù)等單位（或送提案審查委員會(huì )通過(guò)），征得同意

4、立即并確實(shí)執行新方法

5、獎勵對改善有世界功勞的部屬。

工作精進(jìn)2-PDCA法（生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題的分析與解決）

一、問(wèn)題改善從何處入手

二、何謂浪費

三、工廠(chǎng)常見(jiàn)的七大浪費

三、問(wèn)題分析與解決流程的理論依據-PDCA

游戲互動(dòng)：用七巧板理解PDCA

四、問(wèn)題分析與解決PDCA八步法

1、主題確定

2、現狀把握與目標設定

案例解析：某班組變速箱漏氣的主題選定及現狀把握

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現場(chǎng)案例選題并現狀把握

3、原因分析與真因確認

分析原因的必要性

使原因形成體系的三個(gè)要點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò )性、邏輯性、定量化

原因分析的工具：因果圖、檢查表、關(guān)聯(lián)圖、排列圖

案例解析：某班組變速箱漏氣的原因分析及要因確認

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現場(chǎng)案例進(jìn)行原因分析與要因確認

輸出：因果圖、四種檢查表、排列圖模板

4、對策擬定與實(shí)施

改善與創(chuàng )新的方法-頭腦風(fēng)暴法。

在選定對策之后，對其進(jìn)行歸類(lèi)、體系化整理和評價(jià)。

最后，使構思方案具體化。

5、效果確認

目標達成確認

衡量改善效益

6、標準化與檢討精進(jìn)

將有效對策標準化(以圖,表,文表達),成為日常必做的工作之一

標準化再教育

精劍：工作精進(jìn)３－5S與TPM現場(chǎng)管理與全員設備管理

TPM全員設備維護

一、什么叫TPM

1.TPM歷程

2.TPM活動(dòng)內容

3.為什么要實(shí)施TPM

TPM效果事例-某公司實(shí)施TPM后的全面效果，從PQCDSM，設備稼動(dòng)率、工序內不良率、成本降低率、安全事故與提案件數等指標改善

TPM效果事例-防錯技術(shù)

二、六種設備的相關(guān)損失和綜合利用率

1、設備故障停機損失

2、調試和調節損失

3、空轉和小故障損失

4、速度減慢損失

5、生產(chǎn)中有不良品，維修損失

6、啟動(dòng)階段和產(chǎn)量減少損失

7、六大損失和綜合設備利用率

案例演練：某班組設備運行效率計算

三、消除和設備相關(guān)的損失的對策

1、從恢復開(kāi)始

2、查明根本原因

3、常檢查

4、防止加速劣化

5、排除微小缺陷

6、監測早期征兆

7、加強技能和學(xué)習

案例解析：簡(jiǎn)單的PM案例說(shuō)明

四、TPM小組活動(dòng)的措施和技術(shù)

1、如何選定示范單元

2、選定示范機臺必需的4項原則

3、企業(yè)實(shí)踐自主維護活動(dòng)7步驟

Step1初期清掃

Step2污染源及困難處所對策

Step3制定自主保養臨時(shí)基準書(shū)

Step4總點(diǎn)檢

案例演練：分組制定TPM清掃、點(diǎn)檢、潤滑臨時(shí)基準

輸出：清掃、點(diǎn)檢、潤滑臨時(shí)基準書(shū)

Step5自主點(diǎn)檢

Step6工程品質(zhì)標準化

Step7徹底的自主管理

5S現場(chǎng)管理

一、5S管理活動(dòng)的概念及推行主要步驟

案例解析：地物的明朗化-上海某些開(kāi)發(fā)區地標的情況反思

人的規范化-中、日、德、美軍事訓練的笑話(huà)反思

現場(chǎng)摸底：進(jìn)入各自的區域，現場(chǎng)拍照存證，并分析我們是什么樣的企業(yè)

二、整理

1、整理的定義及目的

案例反思：為什么我的舊衣物、舊書(shū)籍、舊電腦文件為什么那么多，他對我有不好的影響嗎

2、整理的推進(jìn)步驟

案例解析：整理活動(dòng)具體推行方法實(shí)例

3、整理“JIT”的原則

4、實(shí)施整理關(guān)鍵

三、整頓

1、整頓的定義、目的及原則

案例解析：隨意丟棄的手推車(chē)，造成小張的嚴重安全事故，為什么會(huì )這樣？

2、整頓推行的步驟和要點(diǎn)

案例解析：整頓推行的10個(gè)具體方法

方法一：常近少遠

方法二：劃線(xiàn)定位，規定區域

方法三：調整位置，單向流動(dòng)

方法四：要做好四定，定置、定位、定量、定點(diǎn)

方法五：形跡管理

方法六：四號定位，五五碼放

方法七：利用顏色管理

方法八：愚巧化

方法九：看板管理

方法十：運輸省力化，管道化

實(shí)戰演練：請你畫(huà)出貴公司的某一車(chē)間的在制品、工具、設備、工裝夾具等中的一項或幾項或者倉庫的定位、定容、定量的示意圖(包括具體的內容、尺寸等），并應用學(xué)到的知識提出改進(jìn)建議。

3、如何做標識

4、整頓推行的實(shí)例

5、目視與看板管理

案例解析：布局看板、劃線(xiàn)定位，規定區域、門(mén)區域線(xiàn)、錄影帶教學(xué)讓新人及早上手、安全用具分類(lèi)標志、老虎線(xiàn)、生產(chǎn)指示牌、顏色法、監察法、信號燈等

視頻教學(xué)：旺汪集團的目視管理

6、整頓的工作方法

四、清掃

1.清掃的定義和目的

2.“清掃”推行的三個(gè)原則

3.“清掃”推行的步驟和要領(lǐng)

案例解析：如何應對生產(chǎn)現場(chǎng)點(diǎn)檢做假問(wèn)題。

五、清潔

1.“清潔"的推行意義和目的

2.明確“清潔”的狀態(tài)

3.“清潔”的原則：

4.“清潔”推行的步驟

六、素養

管理小故事：喊牛為爹，他才走，它為什么么這么難伺候？

1.素養的含義和目的

2.素養的推行步驟和要點(diǎn)

育劍：部屬培育與工作教導

一、工作教導對新員培養及老員工發(fā)展的意義

1、工作教導的概念

2、工作教導的意義及目的

二、班組長(cháng)應具備教導的條件

三、從知識走向技能

三、應具備的工作知識

四、教導的技巧

1.設身處地

2.由淺入深

3.正確示范

4.糾正錯誤

5.激發(fā)上進(jìn)心及榮譽(yù)感

五、工作分解表

1、為什么需要工作分解表---經(jīng)驗傳承，保證產(chǎn)品質(zhì)量

2、工作分解表的制作要點(diǎn)：步驟、要點(diǎn)、理由

3、工作分解中常遇到的問(wèn)題

輸出：教導用工作分解表

課堂演練：通過(guò)講師提供的防火結案例，志愿者演練的工作分解，主要步驟及要點(diǎn)的說(shuō)明，寫(xiě)出一個(gè)工作分解表，練習是否掌握寫(xiě)工作分解表的技巧

六、培育指導計劃表

1、作用：盤(pán)點(diǎn)員工能力、制訂員工培訓與發(fā)展計劃，建立技能人才梯隊

2、員工指導計劃表制作方法

3、因材施教的方法

輸出：培育指導計劃表

七、教導的實(shí)施方法

1、何時(shí)需要指導和培訓

2、常用的現場(chǎng)員工的工作指導法

口授法、講授法

僅做給他看（實(shí)作）

一面講一面做的方法

四階段教導法

第一階段—準備

第二階段—示范

第三階段—實(shí)作

第四階段—上線(xiàn)

課堂演練：每一階段講授完畢之后，都由學(xué)員相互之間扮演教導人員與受教導人員，練習工作教導的方法。

團劍：團隊建設與員工領(lǐng)導

一、什么叫做團隊-團隊－TEAM

案例討論：看圖辨別十四種不好的團隊行為

二、高績(jì)效團隊建設的4大原則

1.角色齊全、綜合平衡

案例討論：西游記唐僧團隊的角色擔當

2.用人所長(cháng)、容人之短

案例解析：某機電組裝組新員工小張的發(fā)揮長(cháng)處潛能

3.告知情況、變動(dòng)溝通

4.鼓勵優(yōu)良、激勵團隊

案例討論：頭腦風(fēng)暴十種有效激勵員工的方法

四、如何應對“明星”或“刺頭”員工

1、活用員工的短處

2、管理“野馬”的招術(shù)

視頻案例：西武之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人

3、管理年輕氣燥員工的招術(shù)

對于90后員工，最忌諱的就是“看不慣”

4、應對老資格員工

五、培養影響力

1、合法權

2、報酬權

3、強制權

4、專(zhuān)家權

5、典范權

六、團隊員工狀態(tài)與領(lǐng)導風(fēng)格調整

1、團隊領(lǐng)導的兩種行為

2、四種不同的團隊領(lǐng)導風(fēng)格

案例討論：李華是一個(gè)的操作工人，他提升為副班長(cháng)后，你如何改變領(lǐng)導風(fēng)格

案例演練：分組角色扮演，面對菜鳥(niǎo)、老油條、明星級員工，你如何安排任務(wù)？

七、解決員工問(wèn)題的四階段法

第一階段：掌握事實(shí)

課堂演練：張強的故事，掌握想法與心情的方法，對學(xué)員帶來(lái)的案例演練的要求及說(shuō)明，志愿者演練1

第二階段：思考措施

課堂演練：資深作業(yè)員的故事，未慎重思考的不良結果

第三階段：實(shí)施措施

課堂演練：臨時(shí)工領(lǐng)班的故事變更的影響

第四階段：檢查結果

融劍：高效溝通與工作關(guān)系

一、溝通認知

二、知溝通之道

1、溝通是一種態(tài)度

你是誰(shuí)？（whoareyou)

你要如何表達？（Howyouexpress)

你要表達什么？（Whatyouexpress)

2、溝通不是一種簡(jiǎn)單的技巧

在溝通的時(shí)候，過(guò)多的小技巧有的時(shí)候會(huì )傷害人與人之間的信任

三、擅溝通之術(shù)

1、溝通步驟

注意→了解→接受→行動(dòng)

案例判斷：根據圖片判斷受話(huà)方是否對您講的內容注意了。

2、溝通的73855原則

3、溝通的三要決

表達方

精確

簡(jiǎn)單

標準化

受話(huà)方

傾聽(tīng)

重復要點(diǎn)

確認

游戲體驗：體會(huì )溝通時(shí)的簡(jiǎn)單、精確與標準化

4、如何傾聽(tīng)

案例討論：有一天，你班組的一位員工，忿忿不平地跑進(jìn)你這里。向你報怨：“恕我不客套！我真不明白，為什么最近分派給我的工作總是又多又重，我已忙不昏頭轉向。但工作量仍然有增不減，你應如何應對？

5、如何贊美

6、運用身體語(yǔ)言

身體距離-說(shuō)服別人時(shí)的位置安排

四、筑溝通之勢”

1、勢之三種溝通渠道

2、怎樣與下屬溝通

如何匯報工作

如何批評下屬

案例討論：李明：“張三，到你了?！睆埲骸昂玫?，李明。嗯，我在上周計劃把本次問(wèn)題改善活動(dòng)的原因數據收集上來(lái)的。但是大家都知道，上周四我那臺設備出了點(diǎn)問(wèn)題。等修好設備，并讓事情回到正軌。在意識到原因數據的收集采樣需要兩天，一周已經(jīng)快要結束，沒(méi)有時(shí)間了?！蹦銘趺崔k？

如何下達命令

3、怎樣與上級溝通

與上司相處的藝術(shù)

案例討論：你班組的一位屬下直接向你的上司車(chē)間主任抱怨，“你對他的督導方式不得當”。于是你的上司向你建議：不如三個(gè)人聚在一起，面對面溝通并解決有關(guān)問(wèn)題。請問(wèn)你有什么看法.

4、怎樣與平級溝通

平級溝通的六項基礎

平級溝通時(shí)應具備的態(tài)度