創(chuàng )新型領(lǐng)導力的七種武器

【背景】

1、在一個(gè)殘酷競爭的時(shí)代，我們唯有一往無(wú)前

2、在一個(gè)不確定性的時(shí)代，我們唯有擁抱變化

3、在一個(gè)巨幅轉型的時(shí)代，我們唯有迎接挑戰

4、在一個(gè)日新月益的時(shí)代，我們唯有創(chuàng )新變革

5、在一個(gè)去中心化的時(shí)代，人人需要變革領(lǐng)導力

【培訓時(shí)長(cháng)】2-3天（特別推薦3天2晚的訓練）

【培訓形式】講授、案例、小組研討、工具練習、企業(yè)真實(shí)案例行動(dòng)學(xué)習

【內容綱要】

一、武器一：挑戰現狀

時(shí)代變化越來(lái)越快,企業(yè)競爭越來(lái)越殘酷，跨界顛覆越來(lái)越成為新常態(tài), 國家在經(jīng)濟轉型下甚至提出了雙創(chuàng )（大眾創(chuàng )業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng )新）

一）講危機永遠保持危機意識

1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境中，他們犯了什么錯誤？

案例：底特律汽車(chē)城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復生、成功迭代過(guò)兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進(jìn)行第三次迭代

2、組織必須警醒人性的弱點(diǎn)慣性與舒適

案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚(yú)效應激活沉淀層

3、組織必須警醒不連續性競爭軌道的拐點(diǎn)

案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線(xiàn)下，IBM差點(diǎn)倒在雙S曲線(xiàn)下是如何復活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線(xiàn)嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線(xiàn)，這次能穿越嗎? 蘋(píng)果成功地多次穿越雙S曲線(xiàn),華為成功地穿越了雙S曲線(xiàn)，騰訊用微信超越了QQ的S曲線(xiàn)，中國平安正在穿越雙S曲線(xiàn)

4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者

案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

華為的危機意識《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》如何在企業(yè)內生根發(fā)芽形成機制? 華為如何質(zhì)疑自己的業(yè)務(wù)連續性存在的基礎？

6、現場(chǎng)案例行動(dòng)學(xué)習

現場(chǎng)學(xué)員企業(yè)案例研討與行動(dòng)學(xué)習：行業(yè)與競爭趨勢變化，質(zhì)疑我們的業(yè)務(wù)連續性假設

二）講創(chuàng )新打造全員創(chuàng )新的機制與氛圍

1、進(jìn)行試驗和冒險，挑戰舒適區：

不斷設定挑戰小目標，取得小小的成長(cháng)，從錯誤中學(xué)習

練習：挑戰舒適區；讓團隊形成挑戰舒適區的行為與氛圍

2、創(chuàng )新型導向、機制與氛圍的案例：寶潔、小米、騰訊、3COM

練習：在我們的企業(yè)，我們可以做哪些來(lái)改變創(chuàng )新氛圍?

3、創(chuàng )新的方法論與五大創(chuàng )新工具

練習：如何用創(chuàng )新思維核心工具來(lái)審視我們的現有業(yè)務(wù)

4、追求變化、創(chuàng )新、變革的道路來(lái)獵尋機會(huì )

1）案例：挑戰與變革方法論鄧小平、郭士納、任正非

2）練習：我們需要大力發(fā)揚什么，我們需要去掉一點(diǎn)什么，我們還需要增加一點(diǎn)什么？

3）如何克服變革的阻力，如何令變革從思想到落地？

5) 創(chuàng )新變革需要領(lǐng)導人具備什么特質(zhì)與哪些關(guān)鍵行為？

三）實(shí)踐落地工具包

i.文化塑造：讓我們警醒保持危機的案例與心得征集并傳播

ii.競爭跟蹤：我們的標桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng )新動(dòng)態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內廣為傳播與研討

iii.激活個(gè)體：鯰魚(yú)效應實(shí)施法

iv.思維逆轉：“質(zhì)疑你的基本假設”工具

v.創(chuàng )新性思維與創(chuàng )新落地的至少兩個(gè)經(jīng)典工具

vi.變革五步法工具

二、武器二：共啟愿景

講視野重新定義你的業(yè)務(wù)

如果你是福特汽車(chē)，你定義你的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)與銷(xiāo)售汽車(chē)的企業(yè)？

如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務(wù)是通訊設備制造商？

如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務(wù)是提供供應商與客戶(hù)交易的平臺電商?

如果你是財務(wù)部，你定義你的業(yè)務(wù)是提供財務(wù)會(huì )計核算與會(huì )計報表?

如果你是出版社，你定義你的業(yè)務(wù)是出版各類(lèi)圖書(shū)?

如果你以做了什么工作來(lái)定義業(yè)務(wù)，我們就失去了創(chuàng )新變革的廣闊視野與可能

1、狹窄定義自己的業(yè)務(wù)，遮住了創(chuàng )新變革的視野

案例：美國西北鐵路運輸公司，傳統出版社為何步履維艱

2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：中國的改革開(kāi)放是如何重新定義的;

案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務(wù)

3、部門(mén)站在整個(gè)價(jià)值鏈的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：研發(fā)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部、采購部、培訓部等如何重新定義它的業(yè)務(wù)?

4、個(gè)體站在最終客戶(hù)的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：如何重新定義一個(gè)門(mén)衛的業(yè)務(wù)（負責公司門(mén)崗的安全秩序）?

案例: 如何重新定義一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)人員的業(yè)務(wù)(寫(xiě)出一個(gè)軟件實(shí)現功能)是？

案例：如何重新定義一個(gè)銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品賣(mài)出去將錢(qián)收回來(lái)）?

案例：如何重新定義一個(gè)管理人員的業(yè)務(wù)（管好團隊以完成組織目標）？

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

Google公司重新定義業(yè)務(wù)的方法論與實(shí)踐，一直引領(lǐng)創(chuàng )新潮頭

6、實(shí)踐落地工具包

1）重新定義業(yè)務(wù)的3Q提問(wèn)三步曲工具

2）PO兩段模型法重整傳統的目標設定

三）講意義創(chuàng )造與共享愿景與意義

展望未來(lái)，想像令人激動(dòng)的可能性；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗

1）創(chuàng )造愿景與意義案例：迪士尼、3COM、IBM、華為、騰訊、阿里、摩拜單車(chē)、羅輯思維

2）愿景意義構畫(huà)要素：前瞻性與想像力、涵括他人的當前與未來(lái)需要、激情與感染力是共啟愿景與指出意義的關(guān)鍵

練習：構畫(huà)自己公司或團隊的愿景與意義，用圖畫(huà)與故事加以表達與傳播

三、武器三: 貼近客戶(hù)

講客戶(hù)瞄準客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )新

企業(yè)競爭力的核心是力出一孔，誰(shuí)是我們的衣食父母上司還是客戶(hù)?

企業(yè)競爭力的核心是創(chuàng )新與效率, 創(chuàng )新與效率必須指向最終客戶(hù)

與其說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)發(fā)明家，不如說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)偉大的創(chuàng )新家或者企業(yè)家，因為他搞每一個(gè)技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng )新都要能商業(yè)化能賺錢(qián)

1、我們的客戶(hù)是誰(shuí)？

最終客戶(hù)與中間客戶(hù)你忘了誰(shuí)? 誰(shuí)是我們最重要的客戶(hù)?

案例：技術(shù)VS市場(chǎng)，華為錯失小靈通VS神州行的成功

案例：摩拜單車(chē)、羅輯思維、寶潔

練習：我們公司的客戶(hù)是誰(shuí)？最重要的客戶(hù)是哪一類(lèi)?

練習：研發(fā)部、財務(wù)部、銷(xiāo)售部、我的客戶(hù)是誰(shuí)？最重要的是誰(shuí)?

2、客戶(hù)最看重的價(jià)值排序是什么？

客戶(hù)價(jià)值主張是問(wèn)題痛點(diǎn)，是潛在需求？

案例：經(jīng)典四類(lèi)聚焦客戶(hù)價(jià)值主張（價(jià)格，性能，創(chuàng )新，系統）的組織類(lèi)型

案例：客戶(hù)價(jià)值的發(fā)現來(lái)源于系統調查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶(hù)價(jià)值主張排序對比

案例：客戶(hù)價(jià)值的發(fā)現可以來(lái)源于快速迭代、不斷試驗QQ干掉MSN

練習：我們最重要的客戶(hù)最看重的價(jià)值主張排序？

3、用什么戰略或策略地圖（路徑）與能力去滿(mǎn)足客戶(hù)最看重的前三個(gè)價(jià)值？

案例：大都會(huì )銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖

練習：構畫(huà)出我們的策略地圖，并用頭腦風(fēng)暴設想出更多的創(chuàng )意創(chuàng )新方法

練習：將關(guān)鍵路徑點(diǎn)轉化為明確的衡量目標（KPI指標），以確定關(guān)鍵里程碑

4、假如我被一個(gè)全新的競爭對手接替了，他是以什么創(chuàng )造性甚至突破性的方法去滿(mǎn)足客戶(hù)的前三位的價(jià)值？

案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲器

6、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

大都會(huì )銀行的客戶(hù)價(jià)值主張與戰略/策略地圖

7、實(shí)踐落地工具包

1）客戶(hù)價(jià)值主張法

2）戰略/策略地圖工具

四、武器四：有力執行

講執行將戰略與策略有力落地并迭代

在出色的團隊里，任務(wù)和自我已融為一體！沒(méi)有行動(dòng)的愿景是白日夢(mèng),沒(méi)有愿景的行動(dòng)是惡夢(mèng)。馬斯洛

在企業(yè)的意義、愿景的指引下，在戰略目標、策略路徑的導航下,組織與團隊最重要的是執行落地，快速迭代！有好的戰略與策略，能不能高效與有力地執行并且迭代才是關(guān)鍵。

1、執行力的五大要素

練習：團隊執行力的游戲與執行力要素的體驗學(xué)習與總結

2、從策略地圖中的關(guān)鍵成功要素轉化為明確的目標

案例與練習：設定能無(wú)縫覆蓋關(guān)鍵成功要素的明確目標KPI的原則與方法

3、目標的牽引與迭代

1）如何有效目標分解，減少各自為戰與責任衰減

2）以貢獻與原則為指引，拉伸型KPI為基石是有力執行的關(guān)鍵

3）快速迭代KPI以適應客戶(hù)的變化與組織的新導向案例：阿里

4、建立及時(shí)反饋的導向與機制案例：蛇蛙原理、寶潔、58同城

5、實(shí)踐落地工具包

1）關(guān)鍵成功要素轉化為KPI的二維法

2）目標分解協(xié)同的三維RP工具

3）及時(shí)反饋的“事向工具”

五、武器五：協(xié)同組織

講協(xié)同構建網(wǎng)絡(luò )協(xié)作組織

《世界是平的》已經(jīng)描繪出要迎接未來(lái)的競爭，我們的組織必須向去中心化與扁平化網(wǎng)絡(luò )型組織的方向進(jìn)化

1、將客戶(hù)與供應商納入你的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )

案例：小米的客戶(hù)粉絲創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，羅輯思維的用戶(hù)參與創(chuàng )新，寶潔與客戶(hù)沉浸一起,豐田的供應鏈創(chuàng )新網(wǎng)

2、建立瞄向客戶(hù)的跨職能產(chǎn)品團隊

職能制、弱項目制、強項目制的優(yōu)缺點(diǎn)

案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都是一個(gè)小CEO，波音飛機的跨職能團隊

3、讓企業(yè)內形成網(wǎng)狀創(chuàng )新小組與阿米巴經(jīng)營(yíng)

案例：第三次迭代的海爾(企業(yè)無(wú)邊界，員工創(chuàng )客化, 用戶(hù)個(gè)性化),韓都衣舍的快速迭代內生創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò ),3M與騰訊的網(wǎng)絡(luò )內生型產(chǎn)品創(chuàng )新小組,稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)

4、培育企業(yè)成為一個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò )型自組織自生長(cháng)平臺

競爭已從一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，走向了一個(gè)生態(tài)圈與另一個(gè)生態(tài)圈的競爭

案例：Google的開(kāi)放Android系統, 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長(cháng)系統

5、讓精英們開(kāi)放網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結，創(chuàng )意創(chuàng )新來(lái)自跨界碰撞

案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂(lè )室、騰訊的張小龍、辭職員工社群

6、實(shí)踐落地工具包

產(chǎn)品創(chuàng )新PDT組織與流程構建樣例

阿米巴經(jīng)營(yíng)的方法

六、武器六：激勵人心

講激勵錢(qián)在后臺，勝利在前臺

從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)企業(yè)靠考核贏(yíng)了競爭勝利，將考核與金錢(qián)掛在工作的前臺只會(huì )扼殺創(chuàng )造創(chuàng )新活動(dòng)。傳統激勵假設有一個(gè)根本性謬誤：“你想獲得越好的結果，那就告訴他們越好的結果獎勵越多，越差的結果處罰越重”。那么，創(chuàng )新變革究竟需要什么樣的激勵環(huán)境？

1、以金錢(qián)導向的績(jì)效考核義終于轟然倒下

案例：唯績(jì)效主義害慘了SONY；盛大的績(jì)效假游戲終于無(wú)疾而終

2、錢(qián)要在后臺，勝利在前臺

內驅力是哪些因素，外驅力是哪些因素，在哪種情況下外驅力會(huì )衰減，內驅力如

何有效地融入團隊

視頻研討：哈佛學(xué)理學(xué)家最新研究成果激勵心理學(xué)與內驅力視頻

案例：讓員工不再對考核分數斤斤計較而一門(mén)心思工作Google，華為

3、打勝仗是最大的激勵因素

打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長(cháng)感，有突破感

案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時(shí)

4、與員工共創(chuàng )金銀花任務(wù)

心流理論:金銀花任務(wù)是激勵人的關(guān)鍵

案例：?jiǎn)痰楹卧谒{球事業(yè)頂峰時(shí)職業(yè)倦??？

案例：你愛(ài)玩的游戲為何符合金銀花任務(wù)？

練習：用金銀花任務(wù)的4M模型改造員工的任務(wù)

5、用保健因素留人，用激勵因素激發(fā)人

哪些是保健因素，哪些是激勵因素，為何激勵因素是激勵人的，保健因素是留人的，實(shí)踐企業(yè)中的案例與人才實(shí)踐案例

案例：錢(qián)讓你不想離職，但只有工作與團隊才能激發(fā)人的工作激情華為

案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵公平是如何做的

6、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng )造金銀花任務(wù)4M模型工具

創(chuàng )新激勵7A檢查工具

七、武器七：以身作則

講自己人人都需創(chuàng )新型變革型領(lǐng)導力，從自己做起

新時(shí)代不是需要一個(gè)守成的管理者，而是需要一個(gè)創(chuàng )新的領(lǐng)導者.創(chuàng )新人人有責，變革領(lǐng)導有責，人人都需要創(chuàng )新與變革領(lǐng)導力，上自CEO他是首席創(chuàng )新變革官，下至普通員工他是創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中的超級個(gè)體。

1、管理力是維持改善，領(lǐng)導力是創(chuàng )新變革

管理力與領(lǐng)導力的特征對比，我們的自我評估：我有的是領(lǐng)導力還是管理力?

2、我們要成為一個(gè)什么樣的人?

一個(gè)擁抱變化的人，一個(gè)不斷迭代的，一個(gè)網(wǎng)絡(luò )交互的人，一個(gè)創(chuàng )新變革的人

3、創(chuàng )新變革領(lǐng)導力的核心價(jià)值觀(guān)與理念特征

案例：領(lǐng)導者的核心價(jià)值觀(guān)與理念的明確化以及如何傳播與影響他人（撒切爾夫人、福特、雷福禮、郭士納、任正非、馬化騰、馬云）

練習：使命宣言與行動(dòng)指南領(lǐng)導者的核心價(jià)值觀(guān)與理念的明確化

4、創(chuàng )新變革領(lǐng)導力的6B行為特征

案例：以客戶(hù)為中心的創(chuàng )新變革領(lǐng)導者的6B行為模型

練習: 構建學(xué)員自己的創(chuàng )新變革領(lǐng)導者的6B行為模型

5、成為一個(gè)有勇氣有智慧的創(chuàng )新變革領(lǐng)導者

案例：鄧小平的改革開(kāi)放的勇氣與智慧、IBM的郭士納

6、實(shí)踐落地工具包

使命宣言與行動(dòng)指南工具

創(chuàng )新變革領(lǐng)導力的6B模型工具