結果導向＆過(guò)程管控——企業(yè)4R執行力系統

R1（Result）計劃系統

——執行層面叫“結果定義系統”

R2（Responsibility）崗位責任系統

——執行層面叫“一對一責任系統”

R3（Review）結果跟蹤系統

——執行層面叫“檢查跟蹤系統”

R4（Reward）績(jì)效評價(jià)系統

——執行層面叫“即時(shí)激勵系統”

第一單元：企業(yè)執行價(jià)值觀(guān)

1、情景訓練：價(jià)值觀(guān)

2、李約瑟難題破解

3、必須突破的執行障礙

a)商業(yè)人格——商業(yè)人格就是執行人格

b)客戶(hù)價(jià)值——執行之本，生存之源

3、角色扮演：無(wú)間道（原則性測試）

4、測試：如何布置工作任務(wù)

第二單元：結果定義

1、定義結果，就是定義客戶(hù)；定義客戶(hù)，就是定義工資

2、完成任務(wù)不等于執行

3、執行力測試：任務(wù)還是結果

4、結果的三大因素

a)結果要“有時(shí)間”（沒(méi)有時(shí)間感的人，就是混日子的人）

b)結果要“有價(jià)值”（雞能生蛋也能拉屎，考核蛋還是屎？）

c)結果要“可考核”（具體的是指有標準，可衡量是指有數字對照）

4、任務(wù)與結果訓練

5、結果語(yǔ)言與任務(wù)語(yǔ)言

6、案例分析：我已經(jīng)盡力了，為什么領(lǐng)導還是不滿(mǎn)意？

7、讓結果說(shuō)你行，你才是真的行

第三單元  責任（誰(shuí)來(lái)對事情負責）

1、責任陷阱一：責任人越多，責任心越少

a)案例分析：究竟是誰(shuí)的責任？

b)解決方法：建立一對一的責任

2、責任陷阱二：請示匯報越多，責任意識越淡

a)解決方法：匯報與請示的區別

b)情境討論：領(lǐng)導要做選擇題

3、責任陷阱三：功過(guò)相抵，責任的黑洞

案例分析：我該怎么處理？

4、目標的分解，就是責任的分解（用腦子打仗，而不是憑力氣打仗）

a)管理工具：部門(mén)績(jì)效如何設定？（部門(mén)績(jì)效，視同部門(mén)長(cháng)的績(jì)效）

b)管理工具：個(gè)人績(jì)效如何設定？（KPI是方向標，是驅動(dòng)器）

c)管理工具：計劃推進(jìn)表

5、目標與責任人一一對應（不討論目標本身，只討論如何實(shí)現目標）

a)對上級應該承擔什么責任？（匯報工作談結果，請示工作談方案）

b)對平級應該承擔什么責任？（上游給下游供“產(chǎn)品”，下游給上游打分）

c)管理工具：《任務(wù)推送單》《跨部門(mén)流轉單》

d)對下屬應該承擔什么責任？（杜絕官僚主義，不做甩手掌柜）

第四單元：檢查與跟蹤

1、人們不會(huì )做你希望的，只會(huì )做你檢查的

2、誰(shuí)來(lái)檢查：三大系統打造檢查平臺

3、輔導員工技能提升

4、建立流程與細化工作標準

5、過(guò)程控制的兩種方法

6、管理者如何通過(guò)“進(jìn)度看板”進(jìn)行過(guò)程管理

7、如何通過(guò)月度檢討會(huì )進(jìn)行過(guò)程控制

8、檢討會(huì )與經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的流程與操作技巧

9、日清表的填寫(xiě)與管理

10、某月度檢討會(huì )的模擬

第五單元：即時(shí)激勵

1、執行力與薪酬基本無(wú)關(guān)，與成就感有關(guān)

管理者不會(huì )激勵，是對員工的犯罪

2、激勵工具：權力清單

3、激勵策略分析

4、員工激勵的基本原則

5、思考題：如何加薪

6、行為塑造的激勵方法

a)果因分析法

b)前因與后果的激勵運用

c)案例：激勵的錯誤性

7、激勵的類(lèi)型

a)成就激勵

b)利益激勵

c)案例分析：小張的職業(yè)倦怠

d)競爭激勵

8、駕馭人性的激勵

a)認可和贊美下屬的方法

b)激勵方法的創(chuàng )新

c)低成本激勵菜單

9、激勵64字真經(jīng)