目標管理法（高階）OKR目標與關(guān)鍵成果法

課程背景：

無(wú)論是中國還是美國，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長(cháng)把企業(yè)的復雜協(xié)作和增長(cháng)結果揭示得越來(lái)越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來(lái)不存在依據KPI結果分配獎金這樣的問(wèn)題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數的注意力都放在了企業(yè)戰略愿景的規劃、目標的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。

無(wú)論這個(gè)目標有多么宏偉，在么個(gè)短周期內，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達成的關(guān)鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標識5000萬(wàn)條圖片數據”“發(fā)放100萬(wàn)個(gè)Cardboard VR眼鏡”這樣的具體目標哦，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰略目標道路上的必要節點(diǎn)。

課程收益：

幫助學(xué)員熟悉OKR的底層邏輯和實(shí)際應用場(chǎng)景

使學(xué)員學(xué)會(huì )如何把被動(dòng)目標人群催化成自我驅動(dòng)型人格

讓學(xué)員學(xué)會(huì )OKR在實(shí)施過(guò)程中如何跟績(jì)效管理結合

課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天

課程對象：中高層管理者、基層管理人員、基礎員工等

課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程特點(diǎn)：技術(shù)、產(chǎn)品驅動(dòng)型企業(yè)的團隊目標管理的方法

課程大綱

第一講：認識OKR

一、什么是OKR

圖示：OKR的發(fā)展軌跡

1. OKR的概念

1）OKR是溝通工具

2）OKR是目標管理工具

3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作

2. OKR與績(jì)效考核

1）OKR與KPI

案例：摩托羅拉OKR的制定表

2）OKR與KPA

案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線(xiàn)（活力曲線(xiàn)）

工具：KPA模型中的工具應用

分享：OKR/KPI/KPA的異同表

3. OKR的優(yōu)勢

二、為什么要用OKR

圖示：使用OKR的原因

1. 執行目標為什么這么難

案例：愛(ài)麗絲的故事

圖示：目標管理體系示意圖

2. 重新認識目標管理

圖示：目標管理的三個(gè)階段

思考：目標管理的優(yōu)缺點(diǎn)

三、準備好用OKR

工具：目標科學(xué)的五個(gè)基礎支柱

1. OKR在什么情況下使用

1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”

2）目標感強，讓團隊實(shí)現“上下同欲”，目標全透明

3）放棄對員工的過(guò)程控制，充分發(fā)揮員工潛力

2. 您的工作適合用OKR嗎

討論：推算型工作（1-N）的KPI適配性

討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性

3. 一個(gè)OKR規劃

圖示：OKR規劃的樹(shù)狀圖

4. OKR的構建基石

工具：企業(yè)轉型和變革的五項核心內容

第二講：創(chuàng )建有效的OKR

一、如何設置有效目標

1. 設置OKR的基本原則

工具：SMART原則

工具：設置O的原則（日常運營(yíng)類(lèi)目標和挑戰性目標）

工具：設置KR的原則（量化三原則）

2. 創(chuàng )建強大的目標

思考：如何設定HR部門(mén)的目標

思考：如何設定后臺支撐部門(mén)的目標

思考：如何設定銷(xiāo)售部門(mén)的目標

思考：如何設定研發(fā)部門(mén)的目標

3. 創(chuàng )建目標的技巧

工具：制定目標的三個(gè)維度性技巧

工具：創(chuàng )建目標時(shí)要問(wèn)自己的8個(gè)問(wèn)題

工具：制定具體目標的七個(gè)步驟

二、如何設置關(guān)鍵結果

1. 有效關(guān)鍵結果的特征

工具：量化指標除了數字以外的四個(gè)維度

2. 創(chuàng )建關(guān)鍵結果的技巧

圖示：OKR規劃圖衍生的網(wǎng)狀圖和作戰地圖

三、設置不同職能部門(mén)的OKR

1. 決策層的OKR

案例：某公司的目標與下屬團隊的目標拆解魚(yú)骨圖和OKR設定

2. 綜合管理部的OKR

案例：綜合管理部的目標分解魚(yú)骨圖與OKR設定

3. 人力資源部的OKR

案例：人力資源部的目標分解魚(yú)骨圖與下屬OKR設定

4. 研發(fā)中心的OKR

案例：研發(fā)中心的目標分解魚(yú)骨圖與OKR設定

5. 營(yíng)銷(xiāo)中心的OKR

案例：?jiǎn)渭径鹊腛KR設定

6. 銷(xiāo)售部的OKR

案例：銷(xiāo)售部的目標分解魚(yú)骨圖與部門(mén)季度OKR設定

四、OKR設置案例

案例：UBER的OKR設置

1）UBER的目標設計

2）UBER的OKR設計

3）量化后的目標的總結

案例：Intel的OKR設置

1）Intel的魚(yú)骨圖式目標設計

2）Intel的OKR設計

3）量化后的目標的總結

案例：Google的OKR設置

1）Google的目標設計和OKR設計

2）Google的目標設計流程與標準OKR周期圖

3）Google的個(gè)人OKR樣例

4）量化后的目標的總結

第三講：如何有效實(shí)施OKR

一、OKR實(shí)施的流程和完整周期

圖示：OKR實(shí)施流程示意圖

工具：實(shí)施OKR的四個(gè)步驟

1. 一年完整的周期

圖示：一年完整的周期

2. 第一階段：確定OKR

3. 第二階段：公示OKR

4. 第三階段：執行OKR

5. 第四階段：溝通和打分

二、OKR實(shí)施的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

關(guān)鍵點(diǎn)一：必須有時(shí)間限定

關(guān)鍵點(diǎn)二：評級在0.6-0.7分之間

關(guān)鍵點(diǎn)三：不予績(jì)效掛鉤

關(guān)鍵點(diǎn)四：全程透明

關(guān)鍵點(diǎn)五：月度評估跟進(jìn)，季度評估調整

三、誰(shuí)適合作為OKR項目的負責人

1. 遵循的兩個(gè)原則

2. I型員工更適合作為OKR負責人

分享：驅動(dòng)力的三大要素

第四講：OKR執行過(guò)程中的難點(diǎn)

一、目標有野心

1. 超越自己

2. 突破限制

二、季度評估時(shí)的難點(diǎn)

圖示：季度評估的流程

1. 有效召開(kāi)全員大會(huì )

方案：五個(gè)維度確定全員大會(huì )召開(kāi)

2. 公開(kāi)點(diǎn)評每個(gè)人的分數

3. 合理調整每個(gè)季度的OKR目標

4. 保持月度OKR的及時(shí)跟進(jìn)

三、評定OKR過(guò)程中的完成程度

四、評判OKR的結果

五、OKR帶來(lái)的挑戰

1. 對基層員工的挑戰

2. 對管理層的挑戰

3. 對HR的挑戰

4. 部門(mén)間對OKR的理解與配合

六、OKR實(shí)施的常見(jiàn)錯誤

1. OKR的實(shí)施工具

2. 用表格管理OKR

3. 用協(xié)作平臺管理OKR

第五講：如何在不與獎金關(guān)聯(lián)的情況下激勵員工

一、用評獎方式獎勵

1. 評選本季度最佳OKR獎

2. 評選本年度最佳OKR獎

3. 評選本季度最佳新人OKR獎

二、個(gè)合伙人方式激勵

1. 海爾：成為品牌資源平臺合伙人

分享：海爾的五個(gè)變革和四個(gè)啟示

2. 華為：成為渠道合伙人

分享1：以合伙人運營(yíng)管理系統為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人

分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶(hù)掛鉤

分享3：推行員工持股計劃

分享4：華為OKR激勵

3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng )業(yè)基金

分享1：股票期權獎勵

分享2：咖啡豆期權計劃

分享3：星巴克OKR激勵

第六講：OKR的實(shí)戰案例

一、創(chuàng )業(yè)公司的OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設置實(shí)例

二、IT公司的OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設置實(shí)例

三、轉型中的傳統企業(yè)OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設置實(shí)例