華為人力資源管理三支柱體系

課程背景：

杰克-韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng )造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

三支柱體系實(shí)踐證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本課程從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(cháng)。

課程收益：

掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關(guān)系

掌握COE在三支柱體系中的定位與價(jià)值，成為支撐企業(yè)的咨詢(xún)專(zhuān)家和方案專(zhuān)家

掌握HRBP的涅盤(pán)淬煉之路，真正成為業(yè)務(wù)型人力資源合作伙伴

讓HRSSC在人力資源管理中真正共享起來(lái)，成為企業(yè)有力的執行中心

課程時(shí)間：0.5-1天，6小時(shí)/天

課程對象：HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線(xiàn)經(jīng)理等

課程方式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程大綱

第一講：三支柱模型的應用實(shí)踐

一、人力資源管理中的三角戀

1. 戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架馬車(chē)的關(guān)系與功能分工

案例：基于三支柱運營(yíng)模式如何與集團管控模式結合

二、華為人力資源管理發(fā)展過(guò)程

1. 從人力資源管理-人才管理的功能性變奏

2. 人事-人力資源-人力資本的理念性升級

3. 專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)的發(fā)展觀(guān)變化

案例：第一個(gè)吃螃蟹的IBM的三支柱分析與啟發(fā)

案例：華為人力資源管理部門(mén)職能的轉變

三、華為人力資源的變革背景和目標

1. 爆發(fā)期人才管理背景下的理論和工具發(fā)展

2. 進(jìn)一步規劃并落地導向、機制、效率問(wèn)題

3. 業(yè)務(wù)單元對人力資源訴求的指向性提升

案例：華為人力資源管理走上IBM之路

四、華為三支柱運營(yíng)模式的HR組織架構設計與討論

1. HRCOE的主要功能與職責分工，崗位設置

思考：COE提供什么內容的戰略咨詢(xún)

2. HRBP的主要功能與職責分工，崗位設置

思考：BP是否需要承擔招聘、培訓、組織發(fā)展等工作

3. 效率提升者——HRSSC的主要功能與職責分工，崗位設置

分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

第二講：部門(mén)長(cháng)與BP的13個(gè)工作場(chǎng)景

一、業(yè)務(wù)部門(mén)三大模塊的體檢

工具：《部門(mén)體檢報告》

二、業(yè)務(wù)部門(mén)4大系統的診斷

工具：《部門(mén)診斷說(shuō)明書(shū)》

三、HRBP戰略伙伴的第一個(gè)發(fā)力點(diǎn)

工具：《部門(mén)任職資格體系》

四、協(xié)助業(yè)務(wù)類(lèi)解決方案制定

案例：從理解業(yè)務(wù)到參與業(yè)務(wù)梳理的轉變

五、協(xié)助管理類(lèi)解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)梳理到業(yè)務(wù)管理的轉變

六、協(xié)助輔助類(lèi)解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)管理到變革管理的轉變

七、對業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源流程優(yōu)化

案例：以事情為核心的管理工作思路

八、部門(mén)組織關(guān)系管理

案例：組織氣氛評估工具

九、用工合規與應急管理

案例：突發(fā)應急危機事件的運營(yíng)處理

十、員工風(fēng)險識別與管理

工具：職業(yè)適應性測驗的風(fēng)險識別

十一、部門(mén)的常規性組織管理

案例：裁員瘦身的減員增效的組織管理

十二、組織變革的種子發(fā)掘與文化氛圍營(yíng)造

案例：部門(mén)組織文化與團隊建設的發(fā)掘

十三、組織管理者自身的領(lǐng)導力提升

案例：藍血十杰數字化管理思維

第三講：三支柱體系下的部門(mén)長(cháng)管理素養

一、實(shí)現團隊組織增效的管理手段

1. 高層管理者的指標著(zhù)重于經(jīng)營(yíng)方針——經(jīng)營(yíng)目標

2. 中層管理者的指標著(zhù)重于經(jīng)營(yíng)方針——計劃目標

3. 基層管理者的指標著(zhù)重于經(jīng)營(yíng)方針——作業(yè)目標

思考：企業(yè)里被動(dòng)任務(wù)型員工與自我驅動(dòng)型員工的管理方法

二、部門(mén)長(cháng)的績(jì)效管理系統的底層邏輯

思考：績(jì)效管理是流程管事和目標管人的總監控系統

1. 績(jì)效指標與目標管理的關(guān)系

1）戰略目標與組織目標

2）組織績(jì)效分解邏輯樹(shù)

3）組織指標提取三大方法

案例：某公司組織績(jì)效目標設定

2. 績(jì)效指標與流程管理的關(guān)系

1）重新認識流程價(jià)值

2）流程邏輯與流程績(jì)效

3）流程績(jì)效開(kāi)發(fā)與解析

案例：某公司流程績(jì)效目標設定

三、從分解各部門(mén)任務(wù)開(kāi)始制作目標管理規劃

1. 分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，提高整體運營(yíng)效率

1）投資目標解析（投資目標的五種類(lèi)型和四個(gè)關(guān)鍵要素）

2）利潤目標解析（利潤目標的四個(gè)關(guān)鍵要素）

3）成本目標解析（成本目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）費用目標解析（費用目標的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

2. 分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實(shí)現科學(xué)生產(chǎn)

1）生產(chǎn)數量目標解析（生產(chǎn)數量目標的兩個(gè)維度）

2）生產(chǎn)進(jìn)度目標解析（生產(chǎn)進(jìn)度目標的四個(gè)維度）

3）生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個(gè)維度）

4）生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個(gè)維度）

3. 分解企業(yè)銷(xiāo)售目標，增加銷(xiāo)量和利潤

1）銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)目標解析（銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)目標的四個(gè)維度）

2）銷(xiāo)售回款目標解析（銷(xiāo)售回款目標的兩個(gè)維度）

3）銷(xiāo)售利潤目標解析（銷(xiāo)售利潤目標的三個(gè)維度）

4）銷(xiāo)售提成目標解析（銷(xiāo)售提成目標的兩個(gè)維度）

4. 分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存

1）采購價(jià)格目標解析（采購價(jià)格目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

2）采購進(jìn)度目標解析（采購進(jìn)度目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

3）采購費用目標解析（采購費用目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

5. 分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力

1）產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

2）產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個(gè)關(guān)鍵要素）

3）產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個(gè)關(guān)鍵要素）

6. 分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標，擴大市場(chǎng)份額

1）市場(chǎng)開(kāi)拓目標解析（市場(chǎng)開(kāi)拓目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

2）市場(chǎng)競爭力目標解析（市場(chǎng)競爭力目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

3）市場(chǎng)占有率目標解析（市場(chǎng)占有率目標的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道目標解析（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道目標的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

第四講：三支柱下的推倒部門(mén)墻與跨部門(mén)協(xié)作

一、企業(yè)部門(mén)墻形成的過(guò)程

1. 組織架構的天然效應

1）金字塔組織架構的效能

2）事業(yè)部組織架構的一次升級

3）矩陣式組織架構的二次升級

4）扁平化組織架構的三次回歸

思考：找出各類(lèi)組織架構的功能性共同特點(diǎn)

2. 人性在組織群體中的弱點(diǎn)

1）我們4歲就具備的幸災樂(lè )禍的感覺(jué)

2）將非己組織群體視為異類(lèi)的傾向

思考：部門(mén)主管維護自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門(mén)協(xié)作障礙

1. 主觀(guān)障礙的四種難點(diǎn)

1）團隊領(lǐng)導意識形成部門(mén)利益分歧高于個(gè)人得失

2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶給部門(mén)管理者的負性認知偏差

3）工作職責體系帶給部門(mén)的個(gè)人的戰略全局缺失

4）組織升級體系帶來(lái)的權利壓制效應

2. 客觀(guān)障礙的三種難點(diǎn)

1）工作職責明確，協(xié)作職責不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒(méi)體系

3）績(jì)效考核明確，績(jì)效管理沒(méi)系統