從戰略解碼到年度經(jīng)營(yíng)計劃訓戰營(yíng)（咨詢(xún)式培訓）

——從戰略澄清到高效執行

項目背景

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰略規劃而不是寫(xiě)在墻上的標語(yǔ)口號？如何將企業(yè)的戰略目標通過(guò)層層分解落實(shí)到各個(gè)崗位績(jì)效計劃和承諾中？

清晰、科學(xué)的戰略規劃，細致、可行的戰略解碼，是企業(yè)從戰略到執行、建設核心競爭能力、實(shí)現可持續發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級員工績(jì)效計劃往往是空中閣樓、流于形式，是因為忽略了戰略解碼工作。我們說(shuō)“戰略解碼是績(jì)效管理的前提，績(jì)效管理是戰略落地的閉合！”

本課程以華為DSTE（develop strategy to execution）“從戰略到執行”模型為方法，通過(guò)案例剖析、學(xué)員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰略，掌握戰略解碼的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續發(fā)展之路。

訓戰營(yíng)收益

1、理解戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰略目標；

2、掌握從公司級戰略到一級部門(mén)、二級部門(mén)乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；

3、掌握戰略解碼的通用流程、工具、方法及模板；

4、理解企業(yè)實(shí)踐案例，導入到本企業(yè)中實(shí)踐。

學(xué)員對象

高層：董事長(cháng)、董事、CEO、總經(jīng)理，副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理

中層：關(guān)鍵部門(mén)一、二把手（戰略、市場(chǎng)、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)運營(yíng)、售后、HR、財務(wù)等部門(mén)領(lǐng)導）

企業(yè)核心骨干、重點(diǎn)培養人員等

訓戰營(yíng)時(shí)長(cháng)：

共計2次面授（2+2天），4周輔導，約1個(gè)月時(shí)長(cháng)

課程內容：

訪(fǎng)談、診斷：導師通過(guò)工作坊的方式到客戶(hù)現場(chǎng)對學(xué)員進(jìn)行面對面訪(fǎng)談，并且撰寫(xiě)診斷報告包含《調研記錄表》、《診斷報告》

第一次訓戰（兩天， 每天09:00—17:00）

第一章 戰略模型概述

阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的三大根本問(wèn)題

BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型系統介紹

差距分析（機會(huì )差距和業(yè)績(jì)差距）

明確公司戰略目標體系

案例研討：

1、戰略意圖：華為是如何制定戰略目標的？

2、公司去年的目標實(shí)現了嗎？差距在哪里？

3、某ICT企業(yè)戰略目標澄清案例分析

實(shí)戰演練輸出：

《公司業(yè)務(wù)差距分析清單》

《戰略屋—愿景、使命與戰略目標體系》

第二章 戰略解碼概述

1、為什么公司的戰略制定和戰略執行是兩張皮？

2、戰略執行的四大障礙

3、什么是戰略解碼？

4、為什么要做戰略解碼和PBC

5、公司戰略解碼與設計原則

6、解碼框架分析

案例研討：某公司戰略未被有效執行的原因分析

案例研討：新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比考核研發(fā)工程師合適嗎？

案例研討；如何實(shí)現上下同欲，左右對齊？

實(shí)戰演練輸出：

《戰略解碼四大框架圖》

第三章

 公司戰略解碼

1、使命、愿景、目標、戰略

2、戰略澄清與戰略地圖

3、戰略衡量與平衡計分卡 

4、責任分析-年度重點(diǎn)工作

案例研討：某高科技企業(yè)公司級戰略解碼過(guò)程

實(shí)戰演練輸出：

《戰略地圖》

《平衡計分卡》

《公司級戰略解碼模板》

第一次線(xiàn)上輔導（兩周時(shí)長(cháng)，兩位顧問(wèn)）

結合公司實(shí)際情況，根據導師的要求運用戰略地圖對公司的戰略進(jìn)行戰略澄清，運用平衡積分卡進(jìn)行公司級戰略解碼，學(xué)員必須完成各項演練要求。顧問(wèn)對戰略解碼的形成過(guò)程與結果進(jìn)行審查與反饋，逐個(gè)過(guò)關(guān)。

第二次訓戰（兩天， 每天09:00—17:00）

第四章

一級部門(mén)戰略解碼及PBC制定

1、部門(mén)戰略解碼流程

2、一級部門(mén)戰略解碼邏輯框架

3、戰略解碼學(xué)習

第一步：明確理解公司戰略的要點(diǎn)和原則

第二步：明確部門(mén)使命、愿景、定位

第三步：公司戰略、競爭戰略、戰略目標的理解

第四步：識別部門(mén)相關(guān)戰略主題

第五步：相關(guān)戰略主題的行動(dòng)分析

第六步：匯總部門(mén)行動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)先級排序

4、撰寫(xiě)一級部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計劃

第一步：理解公司戰略（戰略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作）

第二步：經(jīng)驗教訓總結以及外部環(huán)境和機會(huì )點(diǎn)分析

第三步：制定部門(mén)三年路標（業(yè)務(wù)目標、能力提升路標）

第四步：輸出部門(mén)年度KPI指標

第五步：輸出本年度部門(mén)重點(diǎn)工作

第六步：制定本年度部門(mén)關(guān)鍵措施及行動(dòng)計劃

第七步：部門(mén)年度PBC承諾

第八步：困難與求助

5、目標制定的技巧

6、績(jì)效指標/KPI分解和制定的技巧

7、撰寫(xiě)一級部門(mén)PBC

實(shí)戰演練輸出：

《一級部門(mén)的戰略解碼和年度經(jīng)營(yíng)計劃》

第五章

二級部門(mén)戰略解碼及PBC制定

1、學(xué)習上級對公司戰略、競爭戰略的理解的要點(diǎn)

2、學(xué)習上級對戰略目標的理解的要點(diǎn)

3、對上級財務(wù)和客戶(hù)層面戰略的學(xué)習的要點(diǎn)

4、對上級內部層面戰略的學(xué)習的要點(diǎn)

5、對上級學(xué)習成長(cháng)層面戰略的學(xué)習的要點(diǎn)

6、對上級重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習

7、輸出年度述職報告與季度PBC

二級部門(mén)述職報告邏輯框架

二級部門(mén)述職報告模板樣例

二級部門(mén)PBC模板

8、制定部門(mén)WBS計劃以及部門(mén)工作分解矩陣

9、部門(mén)工作分解矩陣樣例

課程實(shí)戰輸出：

《二級部門(mén)的戰略解碼和述職報告》

第六章

二級部門(mén)到崗位PBC制定

1、二級部門(mén)到崗位的PBC制定要點(diǎn)

2、崗位PBC模板

3、行動(dòng)計劃：簽訂目標責任書(shū)和績(jì)效承諾

課程實(shí)戰輸出：

《崗位PBC模板》

第二次線(xiàn)上輔導（兩周時(shí)長(cháng)，兩位顧問(wèn)）

結合公司實(shí)際情況，根據導師的要求制定一級部門(mén)和二級部門(mén)的戰略解碼和年度工作計劃。學(xué)員必須完成各項演練要求。顧問(wèn)對戰略規劃的形成過(guò)程與結果進(jìn)行審查與反饋，逐個(gè)過(guò)關(guān)。

成果展示大會(huì )（半天，14:00—17:00，可選）

召開(kāi)成果展示大會(huì )，邀請公司相關(guān)領(lǐng)導參加。各小組組長(cháng)和部分組員展示訓戰成果，由導師和公司領(lǐng)導點(diǎn)評。