【課程背景】

未來(lái)企業(yè)之間的競爭將是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只重視制度、紀律、產(chǎn)量、產(chǎn)值、營(yíng)業(yè)額、利潤等硬管理指標，對于以人為核心、以理性思考為基礎的企業(yè)文化認識不足，從而喪失了企業(yè)更好的發(fā)展良機。有的企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)文化跟不上，不能適應企業(yè)戰略的需要，還有的企業(yè)發(fā)展時(shí)間長(cháng)，企業(yè)文化僵化，缺少創(chuàng )新性與靈活性。主要表現為：

企業(yè)文化對發(fā)展戰略的響應度不足，還沒(méi)達到戰略高度；

企業(yè)文化存在保守、封閉、潛規則等官僚主義、保守主義特征；

企業(yè)的優(yōu)秀傳統和先進(jìn)事跡沒(méi)有提煉，未形成內部文化手冊；

企業(yè)文化宣貫力度不足，員工對其認知度和接受度不高，對員工的行為習慣影響較低；

企業(yè)文化體系建設不系統，無(wú)法產(chǎn)生凝聚力，本位主義嚴重；

企業(yè)沒(méi)有形成良好文化，組織間人與人的互相信任度較低，造成內部交易成本過(guò)高，難以形成合力。

本課程通過(guò)8個(gè)企業(yè)文化項目的基本知識、相關(guān)案例分析、工具使用、操作方法和結果輸出的思路，幫助廣大學(xué)員提升對企業(yè)文化的認知與落地能力。

【課程特色】

1.課程結構安排好。課程按照基本知識、案例分析、工具運用、操作方法和輸出成果的范式進(jìn)行教學(xué)，打破過(guò)去培訓中過(guò)于注重理論的情況，強調理論夠用，更多是通過(guò)案例分析、工具運用和操作方法，使學(xué)員即學(xué)即用，學(xué)以致用！

2.案例指導性強：課前有調研，收集學(xué)員真實(shí)問(wèn)題，課中對案例的分析從案例背景、思路、案例產(chǎn)出及討論多角度進(jìn)行，結合學(xué)員所在企業(yè)情況，具有較強的指導性

3.實(shí)際操作性強。課程中學(xué)員根據所掌握的方法、工具和模板等進(jìn)行實(shí)操訓練。

4.學(xué)習時(shí)長(cháng)恰當。 本次課程采用“2+2”模式，共計4天，時(shí)長(cháng)跨度不到一個(gè)月，能讓學(xué)員有效吸收理論、方法、工具，并進(jìn)行企業(yè)文化落地。

【培訓對象】

高層：董事長(cháng)、董事、CEO、總經(jīng)理，副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理

中層：關(guān)鍵部門(mén)一、二把手（戰略、市場(chǎng)、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)運營(yíng)、售后、HR、財務(wù)等部門(mén)領(lǐng)導）

企業(yè)核心骨干、重點(diǎn)培養人員等

【培訓時(shí)長(cháng)】

共計2次面授（2+2天），4周輔導，約1個(gè)月時(shí)長(cháng)

【培訓目標】

使得企業(yè)全體員工理解企業(yè)文化建設的意義，懂得為什么要建設企業(yè)文化，企業(yè)文化的特性是什么。

使得企業(yè)全體員工懂得企業(yè)文化與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)效益的密切關(guān)系，提高全員參與企業(yè)文化建設的自覺(jué)性。

使得全體員工知道本企業(yè)所倡導的價(jià)值規范體系，理解它的深刻含義，領(lǐng)會(huì )它的精神實(shí)質(zhì)，并有所感受與體驗，從而強化全體員工對企業(yè)文化的接受與理解，傳播與實(shí)踐。

使得員工在培養訓練中掌握價(jià)值判斷和標準，使得企業(yè)的各級骨干明確企業(yè)文化建設的指導思想和戰略計劃，掌握組織和領(lǐng)導本團體文化建設的方式方法。

通過(guò)培訓，擴大培訓者的交往范圍，增進(jìn)他們的相識和理解與溝通，建立友誼，增強企業(yè)的凝聚力。

在培養過(guò)程中，通過(guò)各方人員的共同學(xué)習和交流，進(jìn)一步完善豐富企業(yè)文化的價(jià)值規范體系，進(jìn)一步修訂發(fā)展企業(yè)文化戰略和實(shí)施方法，使得企業(yè)文化更先進(jìn)和更健康。掌握提升互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新領(lǐng)導力的方法

【課程內容】

課程模塊

課程內容（基本知識與案例分析）

 課程內容（實(shí)戰演練及輸出）

訪(fǎng)談、診斷

導師通過(guò)工作坊的方式到客戶(hù)現場(chǎng)對學(xué)員進(jìn)行面對面訪(fǎng)談，并且撰寫(xiě)診斷報告

《調研記錄表》、《診斷報告》

第一次訓戰（兩天， 每天09:00—17:00）

第一章： 如何從企業(yè)戰略出發(fā)定位企業(yè)文化

（一）基本知識

1.企業(yè)文化的概念

2.優(yōu)秀企業(yè)文化4項標準

基于個(gè)性的、基于戰略的、

基于商業(yè)法則的、基于人性的

3.企業(yè)文化定位的四個(gè)著(zhù)眼

（著(zhù)眼于企業(yè)所在行業(yè)特征，著(zhù)眼于人力資本，著(zhù)眼于企業(yè)的個(gè)性特征，著(zhù)眼于消費文化）

（二）案例分析

1.企業(yè)戰略與定位決定了企業(yè)文化：中式快餐“真功夫”

案例背景：2012年真功夫重塑企業(yè)文化

案例思路：中華健康飲食

案例產(chǎn)出：中國味道的企業(yè)文化

案例討論

（三）工具運用

1. BLM戰略解碼模型

2. 企業(yè)文化定位5大要素： 創(chuàng )新與冒險、注意細節、團隊導向、人際導向、穩定性

3. 企業(yè)文化“金”銀“”鐵三角

4. 集中定位法

（四）操作方法

     1.流程：成立定位小組－-－確定主題－-－調查收集－-－企業(yè)理念定位－--－企業(yè)理念發(fā)布

（五）成果輸出

  學(xué)員分析所在公司的企業(yè)文化定位

第二章

如何判斷企業(yè)文化類(lèi)型并優(yōu)化價(jià)值導向

（一）基本知識

1.企業(yè)文化結構ECC

2. 企業(yè)文化4種類(lèi)型及演變

硬漢型、苦干型、辦差型、賭注型

控制型、合作型、能力型、培育型

權力導向型、角色導向型、任務(wù)導向型、個(gè)人導向型

3.企業(yè)文化價(jià)值導向

企業(yè)家價(jià)值導向、員工價(jià)值導向、顧客價(jià)值導向、社會(huì )價(jià)值導向、股東價(jià)值導向

單一型導向、綜合型導向

（二）案例分析

1.《華為基本法》：中國商業(yè)史上的壯舉

案例背景：1997年公司內部管理混亂，任正非尋找辦法

案例思路：專(zhuān)家診斷與推廣

案例產(chǎn)出：以?shī)^斗者為本的價(jià)值導向

案例討論

（三）工具運用

1.丹尼森組織文化模型（應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與）

2.周華5D企業(yè)文化模型（金、木、水、火、土）

3.領(lǐng)導者企業(yè)文化傾向評估（L-PCAI）模型

（四）操作方法

  1.流程：明確當前文化類(lèi)型－-－對目標文化進(jìn)行現狀核實(shí)

--－明確希望達到的目標文化－-－制定文化轉變計劃

（五）成果輸出

   學(xué)員對所在公司的企業(yè)文化類(lèi)型進(jìn)行判斷分析與價(jià)值導向描述

第三章：如何對企業(yè)文化進(jìn)行診斷

（一）基本知識

1.企業(yè)文化診斷3大原則

戰略解碼，明確目的

訪(fǎng)談為主，問(wèn)卷為輔

定性為主，定量為輔

2.企業(yè)文化診斷因子

外部因子：經(jīng)濟社會(huì )、傳統文化和民族文化、地域文化、行業(yè)文化及行業(yè)發(fā)展

因部因子：企業(yè)歷史發(fā)展、重大歷史事件、企業(yè)領(lǐng)導人、企業(yè)制度、企業(yè)物質(zhì)基礎

（二）案例分析

神威藥業(yè)股份有限公司企業(yè)文化

案例背景：神威藥業(yè)20年的積淀后的企業(yè)文化轉型

案例思路： 企業(yè)文化從自發(fā)走向自覺(jué)

案例產(chǎn)出： 神威藥業(yè)股份有限公司企業(yè)文化診斷報告

案例討論

（三）工具運用

1.丹尼森組織文化問(wèn)卷（OCQ)

2. 沙因組織文化評價(jià)量表OCAI

3.查特曼組織文化部面圖OCP

（四）操作方法

1.企業(yè)文化診斷5步曲（流程）

確定企業(yè)文化診斷的目標

企業(yè)文化診斷的工具

 組織調查實(shí)施

診斷結果分析

企業(yè)文化提升與變革建議

（五）成果輸出

  學(xué)員對所在公司的企業(yè)文化診斷初步方案

第四章：如何打造企業(yè)價(jià)值觀(guān)考評體系

（一）基本知識

1.企業(yè)價(jià)值觀(guān)體系的十大維度

外部適應五個(gè)：使命、目標、方式、測量、修復

內部整合五個(gè)：概念和范疇、成員標準、權威、關(guān)系準則、賞罰規劃、信仰

2.企業(yè)價(jià)值觀(guān)體系的五大聲明工具

企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)、職能文化（亞文化 ）

3.企業(yè)價(jià)值觀(guān)體系分類(lèi)

 核心價(jià)值觀(guān)、目標價(jià)值觀(guān)

基本價(jià)值觀(guān)、附屬價(jià)值觀(guān)

5. 價(jià)值觀(guān)考評系統6大價(jià)值

衡量招聘錄用結果，人員調配、職位升降，獎金分配，員工榮譽(yù)與懲罰、員工培訓

（二）案例分析

獨孤九劍：阿里巴巴企業(yè)價(jià)值觀(guān)考評體系

案例背景：馬云殺“衛哲事件

案例思路： 價(jià)值觀(guān)是阿里巴巴的生命線(xiàn)

案例產(chǎn)出： 從危機到建立價(jià)值觀(guān)考評體系

案例討論

（三）工具運用

1.價(jià)值觀(guān)設計SMART原則

2.價(jià)值觀(guān)測評方法

360度問(wèn)卷測評方法

  表格案例測評方法

3.價(jià)值觀(guān)量表

鄭伯塤組織文化價(jià)值觀(guān)量表VOCS（科學(xué)求真、顧客取向、卓越創(chuàng )新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現績(jì)效、社會(huì )責任和敦親睦鄰九個(gè)維度）

東方組織價(jià)值觀(guān)參考工具（CVS）

（四）操作方法

   1.流程：

 明確價(jià)值觀(guān)考核的目的－-－價(jià)值觀(guān)變成關(guān)鍵行為評價(jià)標準－-－量化關(guān)鍵行為評價(jià)標準－-－采用價(jià)值觀(guān)考核方法

（五）成果輸出：

    學(xué)員制定本企業(yè)價(jià)值觀(guān)考評體系大綱

第一次線(xiàn)上輔導（兩周時(shí)長(cháng)，兩位顧問(wèn)）

結合公司實(shí)際情況，根據導師的要求完成自己所在企業(yè)或者所在部門(mén)的企業(yè)文化主題活動(dòng)，以團隊為單位，撰寫(xiě)企業(yè)文化活動(dòng)方案，并提交給顧問(wèn)。顧問(wèn)進(jìn)行批改，反饋和評價(jià)，挑選優(yōu)秀團隊在下一次課程中進(jìn)行演示和點(diǎn)評。

第二次訓戰（兩天， 每天09:00—17:00）

第五章：

如何策劃與組織企業(yè)文化建設年活動(dòng)

（一）基本知識

 1.明茨伯格5大組織成分

  （戰略高層、分析者、支持部門(mén)、中間層、基層一線(xiàn)）

2.企業(yè)文化建設年確定依據的三結合原則（中期規劃相結合，下一年度企業(yè)目標和計劃相結合、當年管理存在的問(wèn)題相結合）

（二）案例分析

萬(wàn)科企業(yè)文化主題年活動(dòng)

案例背景：服務(wù)企業(yè)發(fā)展

案例思路： 每年一個(gè)主題

案例產(chǎn)出： 文化主題活動(dòng)

案例討論

（三）工具運用

1.企業(yè)聯(lián)動(dòng)工具（內部宣傳平臺，OA，內刊、海報、論壇、宣傳欄、平面媒體、新媒體、培訓課程）

2.企業(yè)文化主題年內容和任務(wù)分解表

（四）操作方法

企業(yè)文化建設年規劃制定流程：

 確定年度主題與目標

策劃主要工作內容

制定推進(jìn)計劃

明確組織和資源保障

（五）成果輸出

撰寫(xiě)本單位的企業(yè)文化主題年活動(dòng)方案

第六章：如何編制企業(yè)文化手冊

（一）基本知識

1.企業(yè)文化手冊的特點(diǎn)

傳播性

系統性

權威性

2. 企業(yè)文化 手冊的價(jià)值

3. 企業(yè)文化手冊的形式

獨立文件

綜合文件

載體式

（二）案例分析

海爾文化 手冊的編制

案例背景：海爾企業(yè)發(fā)展

案例思路： 從道、德、法、術(shù)、器五個(gè)方面進(jìn)行思考

案例產(chǎn)出： 企業(yè)文化手冊

案例討論

（三）工具運用

1. 企業(yè)文化手冊編輯”4+1模型（ 道、德、法、術(shù)、器）

2.企業(yè)文化手冊組成表

（附加內容 +主體部分）

3.附件內容一覽表

4.手冊編制常用名詞表

（四）操作方法

籌備－-－動(dòng)員－-－診斷－-－資料研讀－-－高層座談－-－各級訪(fǎng)談－-－調查問(wèn)卷－-－部門(mén)研討－-－內容整合－--－校對整理－---－高層審核－--－排版印刷－--－內容發(fā)布

（五）成果輸出

編制好企業(yè)文化手冊后進(jìn)行應用與推廣

第七章：如何落地企業(yè)文化

（一）基本知識

1. 企業(yè)文化落地三個(gè)階段

 文化傳播、全員知曉

制度保障、逐步信任

塑造模范、努力踐行

2. 具象化：企業(yè)文化落地障礙突破

（在戰略中、在組織架構中、在業(yè)務(wù)流程中、在規章制度上和在行為規范的實(shí)體具象）

（二）案例分析

華為企業(yè)文化的落地

案例背景：《華為基本法》后，企業(yè)文化如何落地

案例思路： 文化落地的時(shí)期

案例產(chǎn)出： 從戰略、核心和落地的維度做企業(yè)文化

案例討論：

（三）工具運用

1.企業(yè)文化落地“知信行”KBP體系

知的實(shí)現：正式教育、非正式教育和標志物化

信的實(shí)現：領(lǐng)導垂范、制度配合

行的實(shí)現：模范激勵、經(jīng)驗推廣、行為改進(jìn)

（四）操作方法

 1方法： 領(lǐng)導推動(dòng)－-－培訓學(xué)習－-－教練驅動(dòng)－-－行為轉化－-－管理固化－-－反思改善－-－戰略導向

（五）成果輸出

學(xué)員起草企業(yè)文化落地方案

第八章

如何加強企業(yè)文化的建設管理

（一）基本知識

1.企業(yè)文化管理概述

2.企業(yè)文化日常管理8部章法

（三會(huì )一結、一部一室一刊、講述故事、樹(shù)立榜樣、培訓學(xué)習、融入活動(dòng)、內外聯(lián)動(dòng)宣傳、考核評比）

（二）案例分析

沃爾瑪企業(yè)文化管理

案例背景：山姆創(chuàng )立歷程

案例思路： 加強企業(yè)文化管理

案例產(chǎn)出： 3米微笑等

案例討論

（三）工具運用

1.企業(yè)文化PDCA循環(huán)管理模型

PDCA循環(huán)落地模型

企業(yè)文化循環(huán)落地的8個(gè)步驟

 PDCA企業(yè)文化管理的優(yōu)化

(四）操作方法

明確文化管理內容－-－制定企業(yè)文化管理的規章制度－--實(shí)施企業(yè)文化管理－-－對企業(yè)文化管理進(jìn)行考評與反饋

2.參考模板

（五）成果輸出

學(xué)員列舉企業(yè)文化管理的內容及方法

第二次線(xiàn)上輔導（兩周時(shí)長(cháng)，兩位顧問(wèn)）

結合公司實(shí)際情況，根據導師的要求完成自己企業(yè)文化建設和管理思路，以團隊為單位，撰寫(xiě)初步簡(jiǎn)要方案，并上交給顧問(wèn)，顧問(wèn)進(jìn)行批改，反饋和評價(jià)

成果展示大會(huì )（半天，14:00—17:00，可選）

召開(kāi)成果展示大會(huì )，邀請公司相關(guān)領(lǐng)導參加。各小組組長(cháng)和部分組員展示訓戰成果，由導師和公司領(lǐng)導點(diǎn)評。