【課程收獲】： 

這是迄今為止國內第一個(gè)如此清晰、準確描述了跨國運營(yíng)企業(yè)海外集團客戶(hù)總經(jīng)理角色認知的課程。課程凝聚海外拓展 15 年寶貴實(shí)踐和經(jīng)驗總結從：戰略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶(hù)成為伙伴、創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值、戰略風(fēng)險承擔、商業(yè)敏感八個(gè)維度的關(guān)鍵能力全面系統的解析了海外集團客戶(hù)總經(jīng)理角色職責。課程體現了全球 500 強企業(yè)對海外營(yíng)銷(xiāo)組織的思考和觀(guān)點(diǎn)、總結提煉出海外集團總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經(jīng)驗和學(xué)習發(fā)展的需求，同時(shí)對跨國運營(yíng)企業(yè)如何培養海外運營(yíng)管理團隊和海外營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)和管理人才發(fā)展的資源建設提出有價(jià)值的思考和探索。

【學(xué)員對象】： 

企業(yè)海外區域總經(jīng)理、企業(yè) CXO、國家總經(jīng)理、HR 總經(jīng)理。 

【課時(shí)】：2 天 

 【課程特色】： 

課程將呈現出豐富多彩的海外市場(chǎng)拓展、運營(yíng)和管理的寶貴真實(shí)案例。從 V 客戶(hù)戰略分析到匹配，英國客戶(hù) 21 世紀項目認證、拉美 T 客戶(hù)組織關(guān)系建立、新加坡國家項目激烈競爭、斯里蘭卡國家 3G 項目、印度顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)項目、華為慘敗澳洲 A 項目。課程塑造一個(gè) KAM 的原型人物：吳迪，按照成長(cháng)的旅程，將吳迪在 KAM 崗位中所遇到在市場(chǎng)拓展、運營(yíng)管理實(shí)踐中遇到的典型工作場(chǎng)景和挑戰分別做成五個(gè)場(chǎng)景的 flash 動(dòng)畫(huà)：

場(chǎng)景一：其實(shí)你不懂我的心；

場(chǎng)景二：姍姍來(lái)遲的提拔；

場(chǎng)景三：搬不動(dòng)的救兵；

場(chǎng)景四：令人頭痛的運營(yíng)局面；

場(chǎng)景五：錯位的感覺(jué)；系統總結了華為

全球市場(chǎng)拓展 15 年來(lái)的寶貴實(shí)戰經(jīng)驗和教訓。 

通過(guò)教學(xué)、研討、演練和點(diǎn)評環(huán)節，提高了學(xué)員對華為 KAM 的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個(gè)角色的認知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團客戶(hù)總經(jīng)理的角色職責。透過(guò)學(xué)習可以梳理出本企業(yè)的海外集團客戶(hù)總經(jīng)理的角色職責。實(shí)現學(xué)員向 KAM 角色的轉變。

【培訓方式】： 

案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習、老師點(diǎn)評、角色扮演。

【主要內容】： 

一、研討的旅程 

KAM 角色認知研討？

情景案例：吳迪的故事？ 

討論：分享案例的感受？

成長(cháng)的啟示—轉身

錄像：轉身

卓越領(lǐng)導之路

成功轉身的三要素？ 

二、什么是角色？ 

KAM 應該有哪些角色組成？

請逐一描述這些角色？

KAM 的角色：S-T-R-O-B-E 模型

研討：KAM 與 CGM 角色的差異點(diǎn)有哪些？

結論輸出：采用 STROBE 的結構來(lái)傳遞對 CGM/KAM 角色的期望

三、首期班分享成果： 

1. 未來(lái) CGM 側重的能力

2. 未來(lái) KAM 側重的能力

3. CGM/KAM 的共同要求

四、角色 S：制定、協(xié)同、執行大客戶(hù)戰略的領(lǐng)導者 

情景案例：其實(shí)你不懂我的心 

從吳迪所面臨的問(wèn)題中發(fā)現什么？

談一談你對角色 S 的理解？

角色 S：制定、協(xié)同、執行大客戶(hù)戰略的領(lǐng)導者

1. 理解客戶(hù)、友商及公司戰略

2. 制定與公司價(jià)值觀(guān)和戰略相一致的客戶(hù)群戰略

3. 確?？蛻?hù)群戰略的執行

4. 建設客戶(hù)群戰略管理的長(cháng)效機制

五、解讀集團客戶(hù)的戰略 

深入理解客戶(hù)戰略？

客戶(hù)戰略制定過(guò)程？

如何解讀客戶(hù)戰略？

客戶(hù)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結合 STC 客戶(hù)案例分析）

CxO（職位）常見(jiàn)關(guān)注話(huà)題有哪些？

六、解讀集團客戶(hù)戰略方法 

1. 第一步：解讀客戶(hù)的戰略

2. 第二步：影響和參與客戶(hù)戰略制定

3. 第三步：通過(guò)組織型溝通，在戰略規劃上提供協(xié)助

4. 第四步：解讀客戶(hù)采購和對供應商的策略？

5. 第五步：從組織架構解讀客戶(hù)戰略？

6. 第六步：客戶(hù)的股東價(jià)值分析？

7. 第七步：解讀友商的戰略

案例分析：友商 E 的大客戶(hù)組織結構和大客戶(hù)名單

案例分析：友商 NSN 的大客戶(hù)組織結構和大客戶(hù)名單

【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

七、理解公司的戰略 

行業(yè)形勢、區域、客戶(hù)、產(chǎn)品、競爭

如何鞏固改善市場(chǎng)格局？

戰略沙盤(pán)管理？

聚焦價(jià)值市場(chǎng)？

搶占制高點(diǎn)？

八、戰略匹配的工具方法 

戰略機會(huì )識別—望遠境？

區域/系統部/產(chǎn)品戰略沙盤(pán)—放大鏡？

案例分析：TI 集團客戶(hù)戰略規劃

案例分析：CMCC 戰略沙盤(pán)

九、戰略機會(huì )點(diǎn)分析七維度 

1. 戰略匹配分析法(案例)

2. 對比分析法(案例)

3. 路標對照方法

4. 雙贏(yíng)分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對比分析法

7. 機會(huì )點(diǎn)庫分析法

十、戰略執行 

策略的統一性

研討：跨區域/系統部戰略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見(jiàn)的協(xié)同措施？

2. 當戰略不一致時(shí)，如何解決沖突？

十一、建立戰略管理長(cháng)效機制 

麥肯錫 7S 模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)導力 BLM 模型

案例：VDF 客戶(hù)群戰略規劃

研討：S 角色的經(jīng)驗及誤區？

十二、角色 T：跨區域高績(jì)效團隊的開(kāi)發(fā)者

情景案例：姍姍來(lái)遲的提拔 

研討：吳笛在人才培養、跨區域團隊領(lǐng)導方面做得如何？

分享：對角色 T（跨區域高績(jì)效團隊的開(kāi)發(fā)者）的理解。

十三、角色 T：核心價(jià)值觀(guān) 

華為公司核心價(jià)值觀(guān)包括？

如何結合系統部跨區域文化特點(diǎn)，發(fā)揚華為核心價(jià)值觀(guān)？

十四、角色 T：組織結構 

建立客戶(hù)群組織結構的三大原則

1. 與運營(yíng)商組織結構、決策模式匹配原則

2. 共同管理原則

3. 簡(jiǎn)單高效原則

【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

MIC 客戶(hù)組織結構

MIC 系統部組織結構

Vodafone 客戶(hù)組織結構

Vodafone 系統部組織結構

系統部分級管理原則

系統部人力資源授權

系統部?jì)r(jià)格和商務(wù)授權

客戶(hù)決策模式的變化

十五、人才培養 

研討：了解所在客戶(hù)群友商的人員結構嗎？

后備隊分布現狀

系統部本地員工分布狀況

企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導人才的軟能力

華為領(lǐng)導力項目架構

整合的人才管理和發(fā)展體系

ILD 項目人才管理各模塊關(guān)系圖解

十六、跨文化團隊建設 

建立溝通機制，強化團隊氛圍

跨文化管理團隊建設工具

E 公司 MOTIVATION 激勵機制

研討：如何建立跨區域、高績(jì)效團隊

十七、角色 R：建設、協(xié)同與整合跨區域/跨系統資源的主導者

情景案例：搬不動(dòng)的救兵 

研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？

研討：對角色 R（建設、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。

資源的定義

資源的屬性

系統部在資源中會(huì )遇到哪些挑戰？

IBM 的大客戶(hù)資源共享機制

IBM 大客戶(hù) MD 的職責

整合資源，響應客戶(hù)需求

IBM 培養領(lǐng)導者“協(xié)作影響力”

IBM 協(xié)作影響力的內涵

公司各業(yè)務(wù)部門(mén)對口支持客戶(hù)群的組織

無(wú)授權下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐

分享：你的故事

十八、角色 O：客戶(hù)群整體運營(yíng)結果的責任者

情景案例：令人頭痛的運營(yíng)局面 

分享：吳笛在運營(yíng)管理方面做得如何？

研討：談?wù)勀銓巧?O（客戶(hù)群整體運營(yíng)結果的責任者）的理解。

【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

損益表：經(jīng)濟實(shí)體某特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果

損益表主要指標比率、業(yè)務(wù)關(guān)系

現金流量表：反映一定期間現金增減變化結果與原因

系統部長(cháng)是客戶(hù)群整體運營(yíng)結果的責任者

系統部部長(cháng)應該對哪些經(jīng)營(yíng)指標負責？

系統部 09 年 KPI 建議

人均效益考核指標

十九：角色 O：規避風(fēng)險 

客戶(hù)群細分：一般客戶(hù)、中堅客戶(hù)、戰略客戶(hù)

規避風(fēng)險，加強內控

遵守商業(yè)行為規范

統一的運營(yíng)管理——應該包括??

正確洞察客戶(hù)需求，提升運營(yíng)質(zhì)量

案例：案例 1： T 國 C 項目過(guò)度承諾遭遇霸王條款的苦果

二十：經(jīng)營(yíng)指標提升

案例：ET 系統部案例分享

分享：系統部運營(yíng)經(jīng)驗分享

二十：角色 BE：與客戶(hù)組織間戰略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營(yíng)者

情景案例：錯位的感覺(jué)

分享：吳笛在戰略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？

討論：

1. 描述你對組織客戶(hù)關(guān)系和滿(mǎn)意度的理解

2. 談?wù)勀銓巧?BE 的理解。

二十一：戰略合作伙伴 

以客戶(hù)為核心的商業(yè)環(huán)境

市場(chǎng)發(fā)展不同階段攻防重點(diǎn)的變化

客戶(hù)關(guān)系管理（平臺構建）

客戶(hù)關(guān)系管理（發(fā)展模型）

討論：

1、供應商期望的待遇？

2、客戶(hù)期望的待遇？

價(jià)值大客戶(hù)與戰略供應商的匹配

案例：FT 對供應商需求

1. 公司對 FT 需求

戰略合作伙伴建立途徑

1. 戰略對話(huà)

2. 創(chuàng )新合作

3. 聯(lián)合品牌營(yíng)銷(xiāo)

4. 管理、文化、人才培訓交流

二十二：客戶(hù)滿(mǎn)意度 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

1. 客戶(hù)期望管理; 

2. 客戶(hù)感知管理;

3. 差距閉環(huán)管理；

大客戶(hù)在不同階段滿(mǎn)意度要點(diǎn)有不同

客戶(hù)滿(mǎn)意度都包括什么？

客戶(hù)滿(mǎn)意度管理總體架構？

1. 客戶(hù)期望管理

2. 客戶(hù)感知管理

3. 客戶(hù)滿(mǎn)意度評估

客戶(hù)對 Huawei 的感知

為什么需要了解客戶(hù)感知？

二十三：品牌形象 

品牌戰略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰略

案例：VDF 案例

分享：系統部戰略合作伙伴經(jīng)驗分享

商業(yè)成功三要素

1. 品牌形象

2. 客戶(hù)滿(mǎn)意度

3. 戰略合作伙伴

二十四：回顧 KAM 角色: STROBE 模型 

1. 五個(gè)角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？

2. 向 STROBE 轉身的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？

錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉身

五個(gè)角色之間要有協(xié)調性，轉身時(shí)要相互配合

討論：

1. 您所在的系統部處在哪個(gè)階段？

2. 每個(gè)組選一個(gè)發(fā)展時(shí)期（拓展期、成長(cháng)期、成熟期）進(jìn)行討論

3. 根據 S-T-R-O-BE 模型，在本階段，你轉身的重點(diǎn)是什么？

小結：KAM 的職責、角色

KAM 自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析

KAM 自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析

各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)得分柱狀圖

KAM 業(yè)務(wù)活動(dòng)分析

我現在是這樣的，我可以怎么做？

1. 閱讀您的 360 度調查報告

2. 制定您的行動(dòng)計劃

3. 定期 Review：

二十五：在崗實(shí)踐：PARR 

1. Prepare (準備階段)

2. Act (執行階段) 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

 【海外集團客戶(hù)拓展、運營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認知】

3. Reflect (反思階段)

4. Review (回顧階段)

行動(dòng)實(shí)踐要求：系統部“鐵三角”組織研討

案例：STC 系統部運作研討總結

AM/GM Zone: 您的學(xué)習專(zhuān)區

回顧：CGM/KAM 角色要點(diǎn)

二十六：課程總結 

1. 案例的故事

2. 成長(cháng)的啟示

3. 我應該是怎樣的？

4. 原來(lái)我是這樣的！

5. 如何轉身？

6. 課程總結

二十七：對集團客戶(hù)總經(jīng)理的寄語(yǔ) 

1. 轉身是新的挑戰

2. 轉身從自我認知開(kāi)始

3. 轉身是相互學(xué)習與分享

4. 轉身是收獲的過(guò)程

5. 轉身是你我共同的旅程。（完）