課程背景：

管理大師德魯克認為：并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)（戰略），必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當決策層確定了公司目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。

戰略本身不是大問(wèn)題，戰略轉化才是最大障礙。

從公司戰略到部門(mén)目標，再到每個(gè)員工的行動(dòng)計劃，工作職責，無(wú)不影響戰略落地和達成。

計劃是從我們現在所處的位置到達將來(lái)預期目標之間的一座橋梁。它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來(lái)，以克服這一天塹。

彼岸就是戰略，就是目標，也是衡量工作成敗的標準。只有把戰略目標、策略、行動(dòng)計劃一體化打通才是實(shí)現戰略的關(guān)鍵。

只有全體員工都  對戰略理解一致，并且能夠為戰略把戰略轉換為與部門(mén)和個(gè)人職責相關(guān)的目標和有效的行動(dòng)計劃，戰略實(shí)現才成為可能，公司才具有了真正的競爭力和執行力。

戰略目標執行中存在的問(wèn)題：

公司戰略目標確定，但是執行過(guò)程中出現較大偏差，偏離董事會(huì )的期望

各部門(mén)對公司戰略理解不一致，各職能所采取以職能策略不能支持總目標的實(shí)行，而且各職能目標存在分歧和制約，無(wú)法形成合力

公司年度目標、重點(diǎn)工作、部門(mén)目標關(guān)聯(lián)度不強，各行其是，公司目標落地執行效果差。

各部門(mén)有目標，無(wú)具體可執行的行動(dòng)計劃，導致目標是目標，工作時(shí)工作，目標的分解和執行效果弱。

KPI挖掘、擬定和分配不盡合理，導致部門(mén)之間指標扯皮。

計劃擬定缺乏策略分析，沒(méi)有反應關(guān)鍵步驟和資源配給，導致計劃缺乏執行性。

各項工作計劃執行過(guò)程中，員工缺乏必要的指導和跟進(jìn)，導致執行出現偏差，工作停滯不前。

課程目標：

1.戰略澄清：精準的理解公司戰略，到重點(diǎn)工作

2.戰略解碼：掌握戰略解碼步驟、方法和工具，學(xué)會(huì )制定各部門(mén)的行動(dòng)策略、關(guān)鍵行動(dòng)計劃

3.從公司戰略目標、到職能策略、到部門(mén)重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行層層分解，確保執行路徑清晰，可執行；

4.課堂現場(chǎng)講師引導學(xué)員用戰略解碼工具，圍繞公司戰略進(jìn)行澄清和分解，進(jìn)行企業(yè)戰略梳理和戰略解碼，制訂可執行的業(yè)務(wù)規劃和年度關(guān)鍵行動(dòng)計劃。

學(xué)員對象：公司中高層管理者，人數30人以?xún)?/span>

培訓模式時(shí)間安排：第一次工作坊2天集訓（形成各業(yè)務(wù)單元初步戰略解碼框架）+15天內公司內部研討完善戰略解碼及硬仗清單+第二次工作坊2天集訓（各業(yè)務(wù)單元呈現、現場(chǎng)答辯質(zhì)疑，導師深度引導和點(diǎn)評）

研討特色：

本課程以案例深入淺出的演繹戰略解碼，制定目標、KPI和行動(dòng)計劃的技巧及方法。

從業(yè)務(wù)實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，以主要業(yè)務(wù)部門(mén)為學(xué)習小組，現場(chǎng)討論，講師點(diǎn)評，班子成員共同指導，全員參與論證的形式，對業(yè)務(wù)從戰略到實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節達成共識，實(shí)現群策全力。  

第一次集訓內容綱要：

模塊一、戰略管理思維

（理解戰略和戰略執行誤區，建立戰略思維認知）

1.戰略是什么？

2.戰略誤區

a)戰略制定出了問(wèn)題？

b)戰略目標被員工曲解了？

c)缺乏有效執行策略和路徑？

d)組織能力無(wú)法支撐戰略實(shí)現？

3.戰略思維

a)戰略決策：加法，還是減法

b)明確定位：我們在哪里？要去哪里？

c)競爭策略：如何與眾不同，出奇制勝？

d)盈利模式：客戶(hù)粘性從哪里來(lái)，戰略故事如何解構？

4.戰略模式案例剖析

模塊二： 戰略解碼，從戰略目標到關(guān)鍵行動(dòng)

（讓學(xué)員掌握從公司戰略目標制定、門(mén)和個(gè)人目標的流程、方法與工具，推動(dòng)公司年度目標的落地，以可執行的“關(guān)鍵行動(dòng)計劃”推動(dòng)公司目標的完成。）

第一步：共識戰略

1.戰略澄清的必要性

2.初步描述戰略：愿景和戰略目標等

3.市場(chǎng)定位與產(chǎn)品組合分析

4.情勢分析（SWOT）：從現狀去梳理戰略目標

5.戰略目標描述

6.小組BS研討：小組成果呈現、質(zhì)詢(xún)、答辯、講師指導與反饋

第二步：共創(chuàng )策略

1.明確戰略目標

2.典型的競爭策略

3.研討執行策略與路徑

a)五種創(chuàng )新思維工具

b)BS共創(chuàng )會(huì )議法

c)戰略地圖分解法

d)目標樹(shù)分解法

e)行業(yè)對標法

4.基于戰略目標的組織能力匹配

5.聚焦關(guān)鍵策略：制定攻堅戰計劃

6.簽訂戰略績(jì)效協(xié)議

7.小組BS研討：小組成果呈現、質(zhì)詢(xún)、答辯、講師指導與反饋

第三步：共同行動(dòng)

1.目標如何衡量？ 

2.戰略目標衡量

a)BSC平衡計分卡 

b)魚(yú)骨圖策略分析法

3.描述部門(mén)目標 V-OKR

4.部門(mén)OKR工作會(huì )議

5.基于目標關(guān)鍵行動(dòng)計劃（OKA）

6.用《待辦單》Todolist確保執行

7.小組BS研討：小組成果呈現、質(zhì)詢(xún)、答辯、講師指導與反饋

第四步：執行復盤(pán)

1.戰略執行偏離的原因是什么？

2.復盤(pán)會(huì )議：月度與季度滾動(dòng)追蹤

3.定期檢查：反饋與指導

4.給予資源和支持

5.攻堅克難：解決問(wèn)題

戰略解碼轉化作業(yè)：15天，公司和各部進(jìn)行目標分解和行動(dòng)計劃設計

學(xué)員在2天集訓學(xué)習后，用15天時(shí)間，高管團隊可以討論公司級戰略解碼。

部門(mén)管理者組織本部門(mén)核心成員，按照戰略執行的五個(gè)步驟依據集團的戰略目標對本部門(mén)重點(diǎn)業(yè)務(wù)策略、目標、實(shí)現對策以及行動(dòng)計劃等參考學(xué)習模板進(jìn)行戰略分析，并制定或梳理本部門(mén)（本業(yè)務(wù)）的戰略執行方案。

第二次集訓研討安排：2天

一、公司和各部門(mén)分別呈現年度報告和計劃

二、城鎮會(huì )議：匯報研討流程

1.部門(mén)匯報，30分鐘

2.講師引導質(zhì)詢(xún)、答辯和建議 30分鐘

3.確定修改內容5分鐘

按照職能部門(mén)進(jìn)行匯報

三、各部門(mén)根據修改意見(jiàn)定稿

四、組織目標簽約儀式，正式頒布執行