A、綜合班、總裁班版本

《人才領(lǐng)航：打造面向未來(lái)的人才戰略》

課程收益：

1、主線(xiàn)掌握：從一把手、執行官及管理團隊角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標準的判斷、人才引進(jìn)及來(lái)源、人才快速地培養、打造梯隊建設、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現場(chǎng)討論解決方案及落地策略。

2、支線(xiàn)掌握：五個(gè)章節、六次反求諸己，30個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應的人才管理風(fēng)險性防范策略。

3、輔線(xiàn)收益：與具有豐富企業(yè)人才戰略管理、世界500強標桿企業(yè)實(shí)踐、大量企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗的導師對話(huà)，深度分析痛點(diǎn)問(wèn)題；與不同類(lèi)型企業(yè)學(xué)員研討對話(huà)，反思自我、集思廣益。

課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天

課程綱要：

第一章、頂層思考：人才戰略的整體規劃與典型問(wèn)題（TTSC價(jià)值鏈與十二大典型問(wèn)題）

開(kāi)篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰

開(kāi)篇問(wèn)題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問(wèn)題與現實(shí)性思考

中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

參考：人才管理的基本過(guò)程（TTSC價(jià)值鏈）

反求諸己1：人才戰略的診斷工具圖

第二章、戰略性的人才標準：我們怎么看人、如何判斷人（五條關(guān)鍵選人建議）

參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應）

關(guān)于人才標準的觀(guān)點(diǎn)，哪一個(gè)你覺(jué)得是正確的

看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議

操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷

操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）

操作策略B、過(guò)去看業(yè)績(jì)，未來(lái)看潛力（績(jì)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

延伸：你此刻的選擇是什么？

結論：“潛力股”與“績(jì)優(yōu)股”的選擇邏輯

操作策略C、“德不配位”的標準及處理方式

提示：“德不配位”的三種表現與處理建議

操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）

反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

第三章、戰略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來(lái)？（人才供應鏈的四個(gè)維度）

中小企業(yè)面對的現狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）

七大操盤(pán)點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來(lái)看，招聘即營(yíng)銷(xiāo)

九大渠道：九大常規人才引進(jìn)渠道

3.1、吸引力建設：中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)策略

思考：以馬斯洛需求模型來(lái)判定初創(chuàng )公司的人才吸引優(yōu)劣勢

初創(chuàng )公司招人難，我分析主要有以下五個(gè)原因：

案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的

反求諸己3、中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)典型策略

3.2、全盤(pán)思考：渠道在哪里

三個(gè)角度考慮中高級人才來(lái)源

對案例關(guān)鍵人才來(lái)源的建議（老板親身參與，HR推動(dòng)執行）

案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

案例：你情我不愿，如何開(kāi)展人才交流？

圖表：內部人才交流的推動(dòng)機制

動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類(lèi)型

反求諸己4、思考我公司的人才供應鏈

第四章、戰略性的人才培養：如何讓我需要的人才快速成長(cháng)？（三段論與極端加速法）

賦能的三大方向：強化意愿（愿不愿）、能力進(jìn)化（會(huì )不會(huì )）、工具提升（用什么打）

培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養的系統與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略

案例：通過(guò)正確的輔導提升員工

工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.2、二段、加速化培養，精英戰場(chǎng)

加速化培養的策略：四句箴言

A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

師帶徒的激勵系統設計

工具：?jiǎn)T工能力提升的“鐵三角”

4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

反求諸己5：我的團隊賦能計劃

第五章、戰略性的激勵與保留——立足現在、放眼未來(lái)地打造激勵系統

內外平衡——某企業(yè)負責人遇到的問(wèn)題

5.1、立足現在，提高人才的滿(mǎn)意度

立足現在A(yíng)、多樣性——總報酬模型

有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問(wèn)題（公正）

立足現在B、發(fā)展通道的設計問(wèn)題（公平）

通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道

通道做細：寬帶薪酬與職務(wù)序列

通道做快：能力+資源+持續

通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車(chē)

5.2、放眼未來(lái)，綁定人才忠誠度

關(guān)鍵人才管理案例

圖表：A公司面向未來(lái)的組織激勵策略（建議）

放眼未來(lái)：打造組織的人才綁定

組織進(jìn)化——鼓勵員工內部或外部創(chuàng )業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

反求諸己6：我的團隊立足現在、放眼未來(lái)的激勵與綁定的策略是什么

共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點(diǎn)

這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅動(dòng)的時(shí)代，你的成長(cháng)，就是企業(yè)的成長(cháng)

B、人力班版本（以人力資源團隊為主）

《人才領(lǐng)航：人才戰略規劃及實(shí)施落地之道》

一個(gè)定位、五個(gè)系統、六次反求諸己

課程收益：

1、主線(xiàn)掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統”，從人力資源管理角度學(xué)習企業(yè)人才戰略的規劃與戰略性的人才供給、人才培養、激勵策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、未來(lái)工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統學(xué)習人才戰略規劃、布局定位以及人才供應鏈、人才培養系統、人才動(dòng)力系統的建構。

2、支線(xiàn)掌握：20個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應的人才管理風(fēng)險性防范策略。

3、輔線(xiàn)收益：與具有豐富企業(yè)人才戰略管理、世界500強標桿企業(yè)實(shí)踐的導師對話(huà)，深度分析痛點(diǎn)問(wèn)題；與不同類(lèi)型企業(yè)學(xué)員研討對話(huà)，反思自我、集思廣益。

課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天

課程綱要：

第一篇、頂層銜接：人才戰略的頂層思考及與業(yè)務(wù)戰略的銜接

開(kāi)篇問(wèn)題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問(wèn)題與現實(shí)性思考

提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

分析：上述案例的六個(gè)關(guān)注點(diǎn)分析

小結：人才戰略的一句話(huà)概要

第二篇、規劃布局：人才戰略的布局思路（TTSC價(jià)值鏈、規劃三部曲及雙P模型）

框架：人才戰略與業(yè)務(wù)戰略的聯(lián)動(dòng)

框架2：如何看待人才戰略規劃

TTSC價(jià)值鏈：人才戰略實(shí)施的基本過(guò)程

邏輯圖——人才戰略的診斷工具圖（建議工具或策略）

反求諸己1、人才戰略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）

參考案例及系列規劃布局模板分析

雙P模型：人力資源本體工作定位新起點(diǎn)

全盤(pán)思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點(diǎn)？

小結：人力資源與人力資源部（及兩點(diǎn)重要提示）

第三篇、戰略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來(lái)？

3.1、人才標準：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考

參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應）

關(guān)于人才標準的觀(guān)點(diǎn)，哪一個(gè)你覺(jué)得是正確的

看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議

操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷

操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）

操作策略B、過(guò)去看業(yè)績(jì)，未來(lái)看潛力（績(jì)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

結論：“潛力股”與“績(jì)優(yōu)股”的選擇邏輯

操作策略C、“德不配位”的標準及處理方式

提示：“德不配位”的三種表現與處理建議

操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）

反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

3.2、品牌與來(lái)源：人才渠道在哪里

難點(diǎn)問(wèn)題：我們面對的現狀及三大關(guān)注點(diǎn)

七大操盤(pán)點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來(lái)看，招聘即營(yíng)銷(xiāo)

九大渠道：九大常規人才引進(jìn)渠道

員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

雇主品牌建設，要做，更要會(huì )說(shuō)（本質(zhì)上就是品牌營(yíng)銷(xiāo)思維）

一把手對公眾呈現的正面形象、企業(yè)宣傳

反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）

案例A：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道

案例B：你情我不愿，如何開(kāi)展人才交流？

四種常見(jiàn)的人才調動(dòng)方式

圖表：內部人才交流的推動(dòng)機制

動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類(lèi)型

反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統

第四篇、戰略性的人才培養：如何讓我需要的人才快速成長(cháng)（三段論與極端加速法）

布局：人才培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養的系統與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略

案例：通過(guò)正確的輔導提升員工

工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.2、二段、加速化培養，精英戰場(chǎng)

加速化培養的策略：四句箴言

A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

師帶徒的激勵系統設計

工具：?jiǎn)T工能力提升的“鐵三角”

4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

反求諸己5、培養規劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元

第五篇、戰略性的人才激勵：立足現在、放眼未來(lái)地打造激勵系統

內外平衡——某企業(yè)負責人遇到的問(wèn)題

5.1、立足現在，提高人才的滿(mǎn)意度

立足現在A(yíng)、多樣性——總報酬模型

有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問(wèn)題

立足現在B、發(fā)展通道的設計問(wèn)題

通道做寬：常見(jiàn)的雙通道思路

通道做細：寬帶薪酬與職務(wù)序列

通道做快：能力+資源+持續

通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車(chē)

6.2、放眼未來(lái)，綁定人才忠誠度

案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來(lái)的組織激勵策略（建議）

放眼未來(lái)A：打造組織的人才綁定

組織進(jìn)化——鼓勵員工內部或外部創(chuàng )業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

反求諸己6：我的團隊立足現在、放眼未來(lái)的激勵與綁定的策略是什么

延伸--人力資源的未來(lái)八大推理

C、三天兩晚方案班（深度研討，根據需求備選）

《人才戰略：打造助推業(yè)績(jì)的人才管理體系》

一個(gè)定位、六個(gè)系統、多次反求諸己

課程收益：

4、主線(xiàn)掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統”，從一把手、執行官及管理團隊角度探討中小企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標準的判斷、人才引進(jìn)及來(lái)源、人才快速地培養、打造梯隊建設、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現場(chǎng)討論解決方案及落地策略。

5、支線(xiàn)掌握：30個(gè)以上的人才管理工具，50個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應的人才管理風(fēng)險性防范策略。

6、輔線(xiàn)收益：與具有豐富企業(yè)人才戰略管理、世界500強標桿企業(yè)實(shí)踐、大量中小企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗的導師對話(huà)，深度分析痛點(diǎn)問(wèn)題；與不同類(lèi)型企業(yè)學(xué)員研討對話(huà)，反思自我、集思廣益。

課程框架：

1、痛點(diǎn)問(wèn)題聚焦：我們面對的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)

2、人才標準問(wèn)題：我們要選擇、使用什么樣的人

3、人才來(lái)源問(wèn)題：我們要找到人，人從哪里來(lái)

4、人才培養問(wèn)題：如何讓我需要的人才快速成長(cháng)

5、梯隊建設問(wèn)題：打造面向未來(lái)的人才隊伍

6、人才激勵與保留：立足現在、放眼未來(lái)地打造激勵系統

7、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路

課程時(shí)間：三天兩晚，學(xué)習+研討

課程綱要：

第一章、痛點(diǎn)問(wèn)題聚焦：我們的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)

開(kāi)篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰

開(kāi)篇問(wèn)題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問(wèn)題與現實(shí)性思考

中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

參考：人才管理的基本過(guò)程（TTSC價(jià)值鏈）

反求諸己：中國企業(yè)人才管理十二大典型問(wèn)題

第二章、人才標準問(wèn)題：我們要選擇、使用什么樣的人？

關(guān)于人才標準的觀(guān)點(diǎn)，哪一個(gè)你覺(jué)得是正確的

2.1、一票否決：建立老板自己的人才標準

人才衰減字塔：你有哪些“一票否決標準？

2.2、來(lái)去有蹤：人才來(lái)去的三、四點(diǎn)（一個(gè)人為什么加入你的公司）

分析：人才來(lái)去的三、四點(diǎn)原因（為什么來(lái)、為什么走）

2.3、四個(gè)方向：人才價(jià)值判斷的整體方向

方向1、使用前價(jià)值看背調，使用后價(jià)值看績(jì)效

方向2、社招看能力，校招看學(xué)歷

方向3、過(guò)去看業(yè)績(jì)，未來(lái)看潛力（績(jì)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

案例：你此刻的人才選擇是什么？

方向4、戰時(shí)用才，常時(shí)用德

2.4、六個(gè)維度：人才面試時(shí)的標準

操盤(pán)建議：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”

除此之外：面試環(huán)節中的“雁過(guò)拔毛”策略

2.5、關(guān)鍵人才標準（我們公司有哪些些關(guān)鍵人才）

分析：關(guān)鍵人才（存在于關(guān)鍵崗位中）

2.6、“德不配位”的標準及處理方式

“德不配位”的三種表現與處理建議

案例：關(guān)鍵人才管理案例及策略

第三章、人才來(lái)源問(wèn)題：我們要找到人，人從哪里來(lái)？

中小企業(yè)面對的現狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）

3.1、雇主品牌問(wèn)題（你愿不愿意來(lái))

案例：東莞某企業(yè)“龍椅”事件

案例：飛鳥(niǎo)盡、良弓藏：廣州某公司老板一塊錢(qián)打發(fā)高管事件

案例：企業(yè)雇主品牌的窗口：?jiǎn)T工要“猝死”

員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

雇主品牌建設，要做，更要會(huì )說(shuō)（本質(zhì)上就是品牌營(yíng)銷(xiāo)思維）

一把手對公眾呈現的正面形象、企業(yè)宣傳

千萬(wàn)不要走偏了：紹興某公司搞選妃式招聘

雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）

3.2、渠道在哪里（狹義:你從哪里來(lái)）

競爭對手就是我的人才池：福建某小型服裝制造企業(yè)

參考：九大常規人才引進(jìn)渠道

三個(gè)角度考慮中高級人才來(lái)源

三個(gè)角度考慮初級人才來(lái)源

鄉黨招聘：鄭州富士康的案例

校園代理人：學(xué)校里的鄉黨

幾類(lèi)創(chuàng )新型人才引進(jìn)渠道

3.3、渠道在哪里（廣義：你從哪里來(lái)）

案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

案例：你情我不愿，如何開(kāi)展人才交流？

圖表：內部人才交流的推動(dòng)機制

動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類(lèi)型

反求諸己、思考我公司的人才供給系統

3.4、看護成本問(wèn)題（你會(huì )不會(huì )走）

兩個(gè)場(chǎng)景看待“看護成本”

“看護成本”及其使用策略

養人是很貴的（成本、壓力與營(yíng)收的影響）

內外平衡——某企業(yè)負責人遇到的問(wèn)題

對驕傲自負型人才：用“廣深高速”提高績(jì)效期望值

延伸：當下的思考——規避人工成本的“四大惡仁”

延伸：企業(yè)降本增效的十二大策略（我當下需要重點(diǎn)關(guān)注哪些？）

第四章、人才培養問(wèn)題：如何讓我需要的人才快速成長(cháng)？

培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

3.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養的系統與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略

案例：通過(guò)正確的輔導提升員工

工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

反求諸己：我的人才賦能計劃

老板或業(yè)務(wù)骨干“倒不出來(lái)”怎么辦：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”

具：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”

對人才培養速度的思考

3.2、二段、加速化培養，精英戰場(chǎng)

加速化培養的策略：四句箴言

A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

師帶徒的激勵系統設計

3.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

第五章、梯隊建設：打造面向未來(lái)的人才隊伍

5.1、梯隊建設的“養豬論”及操盤(pán)框架

案例：“歸化球員”之惑

整體邏輯：人才梯隊建設的“養豬論”

5.2、人才梯隊建設之：入庫策略

后備人才梯隊建設——比例

入庫的評價(jià)框架：過(guò)去、現在與將來(lái)

5.3、人才梯隊建設之：在庫培養

策略1：級差與時(shí)差的設計（職級高低）

策略2：級差與時(shí)差的設計（專(zhuān)業(yè)水平）

5.4、人才梯隊建設之：出庫的評價(jià)與發(fā)展

他山之石：某公司梯隊建設從入庫到任命的整個(gè)過(guò)程

風(fēng)險--人才梯隊建設的五大陷阱

反求諸己、思考我的業(yè)務(wù)單元的梯隊建設系統

第六章、人才激勵與保留：立足現在、放眼未來(lái)地打造激勵系統

6.1、立足現在，提高人才的滿(mǎn)意度

立足現在A(yíng)、多樣性——總報酬模型

有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問(wèn)題

立足現在B、發(fā)展通道的設計問(wèn)題

通道做寬：常見(jiàn)的雙通道思路

通道做細：寬帶薪酬與職務(wù)序列

通道做快：能力+資源+持續

通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車(chē)

什么是留人的終極奧秘？

“多種樹(shù)”的邏輯及行為舉例

6.2、放眼未來(lái)，綁定人才忠誠度

放眼未來(lái)A：打造組織的人才綁定

組織進(jìn)化——鼓勵員工內部或外部創(chuàng )業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

案例B:浙江某餐飲企業(yè)案例

案例B：某互聯(lián)網(wǎng)IP企業(yè)案例

放眼未來(lái)B：“人才備份”打造策略

反求諸己：思考我司的短期激勵與長(cháng)期的綁定策略

延伸1、詭道心法：應對實(shí)在不想留住的員工（有道義或雇主品牌風(fēng)險）

延伸2、新生代員工的十二大創(chuàng )新管理方式

共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點(diǎn)

第七章、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路

案例：湖南某餐飲企業(yè)案例

思考：人才管理的四種階段性操盤(pán)策略（因地制宜、靈活應用）

建議1、初創(chuàng )型企業(yè)人才管理建議

建議2、快速發(fā)展的技術(shù)驅動(dòng)型企業(yè)人才管理建議

建議3、快速發(fā)展的規模驅動(dòng)型企業(yè)人才管理建議

建議4、不確定階段的企業(yè)人才管理建議

案例：為何學(xué)海底撈效果不好？

整體建議：人才管理的四種階段性策略（可因地制宜排列組合）

共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點(diǎn)

這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅動(dòng)的時(shí)代，你的成長(cháng)，就是企業(yè)的成長(cháng)。