《人效攻略：控本提效與賦能增效系統策略》

課程對象：

老板、企業(yè)管理團隊、各級管理者、人力資源從業(yè)者

組織收益：

業(yè)務(wù)導向：從商業(yè)邏輯角度解讀人效提升的策略，從人力資源、企業(yè)管理者雙維度、多角度分析“節流：控本提效”、“開(kāi)源：賦能增效”雙策略在人效管理角度的落地；系統解讀人工成本、人效及其內在邏輯、結構，人工成本判斷的指標及管控策略，多個(gè)行業(yè)人工成本的基本信息，從人力成本四大結構上提高人效，從賦能角度增強人效的管理策略。

人效技能：本課程在系統解析人工成本、人效邏輯、策略的基礎上，圍繞終極目標——人效提升，傳遞了二十四個(gè)人效提升攻略，包括有：

A、控本提效的四個(gè)維度、十六個(gè)策略：低編制運作、渠道多元化、面試流程、線(xiàn)上線(xiàn)下、極端加速、政府補貼、薪酬規劃、崗位優(yōu)化、內部轉崗、靈活用工、人才共享、斜杠青年、健康管理、關(guān)鍵人才、降低動(dòng)因、溢出資源。

B、賦能增效的八大策略：組織結構的整合、工作流程的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的合理外包、協(xié)同增效的策略、數字化轉型落地、全民營(yíng)銷(xiāo)的策略、績(jì)效的驅動(dòng)作用、增加工作飽和度。

豐富工具：本課程涵蓋了大量大中小企業(yè)管理案例，從多個(gè)角度豐富、強化了人效提升的邏輯，生動(dòng)有趣，且啟發(fā)性極大，包含大量工具、策略及操作建議；

人效意識：提高管理者的人工成本控制、人效管理意識，促進(jìn)人才工作上業(yè)務(wù)與人力資源的有效聯(lián)動(dòng)。

課程時(shí)間：

2天（6小時(shí)/天）

課程綱要：

第一單元、整體邏輯：人工成本及其內部結構、人效的分析

警示：規避人工成本的“四大惡仁”

案例分析Q1：人力成本包含哪些內容？

案例分析Q2：人力成本的控制是要控制什么，跟人效有什么關(guān)系

判斷策略：人力成本率（降本同時(shí)，提產(chǎn)）

按廣義、狹義劃分的人工成本（系數：1.75、2.35）

案例分析：人工成本整體邏輯結構

四個(gè)維度：按結構劃分的人工成本

操作邏輯：主要降顯性成本，盡可能削弱隱形成本的影響

案例觀(guān)點(diǎn)及反思

第二單元、分析管控：如何監控、判斷人工成本及人效狀態(tài)

四個(gè)條件：作為人工成本的指標特征

2.1、如何監控：人工成本的主要監控指標

總量指標、結構指標、成本效益

如何監控：成本效益類(lèi)指標（這些指標意味著(zhù)什么？）

舉例：對“人工成本利潤率”的看法

參考：部分行業(yè)人工成本信息播報

場(chǎng)景1、以一個(gè)小型組織的簡(jiǎn)單場(chǎng)景為例

場(chǎng)景2、對A公司員工流失率高的建議

場(chǎng)景3、對B公司管理水平的判斷及建議

延伸：成本管控的八種方法（全公司層面）

2.2、如何判斷：確定適度的人工成本控制標準

不要只看絕對值高低，要有所比較，看階段差別（規律判斷）

案例觀(guān)點(diǎn)及反思

第三單元、控本提效×16：從人力成本四大結構上提高人效

案例：網(wǎng)上盛傳的減員增效“六大惡人”

不等劃等號：降低人工成本，不是降低人員工資

3.1、從”獲得成本“角度進(jìn)行結構控本

A、建議組織以保守編制來(lái)運轉

問(wèn)題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力

B、案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

C、遠程面試是業(yè)務(wù)管理者選人的當下趨勢

優(yōu)劣勢分析：遠程面試與現場(chǎng)面試

除此之外：人才甄選環(huán)節中的“雁過(guò)拔毛”策略

3.2、從”開(kāi)發(fā)成本“角度進(jìn)行結構控本

A、好的培訓就是：投入少、覆蓋廣、效果好

海陸空：多做“海+空”，陸“少而精”

創(chuàng )新學(xué)習資源建設（尤其是“聽(tīng)中學(xué)”）

B、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

3.3、從”使用成本“角度進(jìn)行結構控本（結構分析）

從”使用成本“角度進(jìn)行結構控本（基本策略）

策略A、合理薪酬規劃（結構、導向、數據來(lái)源）

階段差異：不同階段企業(yè)薪酬策略的導向

人才戰略建議——不確定階段的企業(yè)

關(guān)注薪酬數據的來(lái)源，合理對比

網(wǎng)絡(luò )示例：政府、人力資源機構、招聘網(wǎng)站數據參考

案例：某中小企業(yè)四種降本做法（側重關(guān)注置換點(diǎn)、前提是什么？）

策略B、靈活用工：內外平衡—某企業(yè)負責人遇到的問(wèn)題

策略C、內部轉崗：案例—Mini Cooper減員增效操盤(pán)路徑

延伸、某巴士集團：再培養、再定位、再出發(fā)

策略D、用人才共享方式降低用工成本

策略E、健康管理：監控、提示、預警

提示：聘用以下8類(lèi)人，無(wú)需為其繳納社保

3.4、從”退出成本“角度進(jìn)行結構控本

人才判斷題：二選一（關(guān)鍵人才的界定）

對企業(yè)的思考、來(lái)四去三，關(guān)注人才來(lái)去的動(dòng)因

通道做快：讓?shí)徫粌冬F以相對快的形式

通道做活：大平臺、小前端、富生態(tài)

情感綁定：“多種樹(shù)”的邏輯及行為舉例

針對以下條款規定，企業(yè)不得解除合同

如果人已走：溢出性人力資源”操作的五大方式

Final：企業(yè)控本增效的前提條件

總圖：控本增效的全景圖（反求諸己尤為重要）

第四單元、賦能增效×8：從提升組織能力角度提高人效

主流人效指標及基本特征

他山之石：馬化騰——騰訊如何“過(guò)冬”：要把子彈用在關(guān)鍵戰役上

他山之石：某房企，由快周轉、高杠桿到“提質(zhì)、降本、增效”

工具：賦能提效的八大策略（除控本增效的策略外）

圖表：業(yè)務(wù)聚焦式投入的思維模式

4.1、結構策略：業(yè)務(wù)單元組織結構的五種調整類(lèi)型

織結構調整——合并、關(guān)閉策略

組織結構調整——簡(jiǎn)化結構、提升效能

延伸到中小型組織的三點(diǎn)建議（關(guān)于戰略、架構、人才）

4.2、價(jià)值鏈整合（對內）：減少業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的中間環(huán)節

職能團隊：提效、降本、降耗（案例供參考）

診斷工具圖（通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)驗、客戶(hù)投訴、員工意見(jiàn)、服務(wù)改進(jìn)判斷）

4.3、功能轉移（對外）：將價(jià)值鏈中的功能、人員轉移或外包

案例：合作方轉移（功能轉移、人員轉移或獨立創(chuàng )業(yè)）

4.4、協(xié)同策略：內部提效(場(chǎng)景、工作邊界不清晰)

火力突破：破解職責邊界不清的兩大方向、九個(gè)策略

4.5、數字化策略：延伸案例：一家“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的企業(yè)是如何為組織賦能的？

延伸案例：把公司裝進(jìn)口袋：BGY的科技賦能案例？

4.6、四個(gè)導向標：績(jì)效對人效的驅動(dòng)作用：

導向標、過(guò)程指標與結果指標的對比

導向標、正向激勵A：四重銷(xiāo)售正向激勵（更高、更快、更強）

導向標、給予一把手一定額度獎金包（二重奏鼓勵團隊）

導向標、個(gè)人指標與團隊指標的關(guān)聯(lián)邏輯

復盤(pán)：賦能提效的八大策略（同樣是“選擇性?xún)?yōu)化”）

Final——人效攻略全景圖

“控本增效×16”及關(guān)注點(diǎn)

“賦能提效×8”及關(guān)注點(diǎn)