中高層管理者的領(lǐng)導力與執行力

課程背景

干部是經(jīng)營(yíng)管理的核心。無(wú)論是戰略制定到執行，人力資源管理，高績(jì)效的團隊建設，以及績(jì)效管理，還是干部管理等方面，干部的領(lǐng)導力與執行力都直接決定了這些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

干部的領(lǐng)導力與執行力綜合體現在戰略解碼，目標制定與執行，績(jì)效管理，干部管理，以及干部的角色認知等方面，這門(mén)培訓將這些內容揉入干部的工作場(chǎng)景中，采用現場(chǎng)研討辦公的方式，以干部工作中的具體成功案例及具體問(wèn)題為素材，結合培訓內容，真正讓管理者學(xué)有所用。

該培訓教材基于場(chǎng)景拉通，成為高層與中層管理者領(lǐng)導力與執行力提升的解決方案，不是一門(mén)孤立的能力提升課程，有很強的實(shí)操性。

培訓收益：

企業(yè)收益：通過(guò)提升干部的領(lǐng)導力與執行力，最終提升企業(yè)準確制定戰略并系統全面執行戰略的能力，較好地把握企業(yè)的發(fā)展方向。

學(xué)員收益：掌握戰略解碼、目標制定與執行（組織績(jì)效管理）、干部管理、管理者角色認知的基本方法；培養戰略思維、戰略制定與執行的能力。

課程特點(diǎn)：

授課40%+現場(chǎng)研討30%+自由分享10%+視頻與討論10%+案例分享10%

參訓對象：高層與中層管理者

培訓時(shí)長(cháng)

5天（6小時(shí)/天）

課程大綱

引言

一、課程目標：

高級管理者通過(guò)現場(chǎng)辦公研討，提升戰略思維能力，掌握高級管理者的從角色認知/戰略解碼/目標制定與執行/干部管理的方法，從而提升領(lǐng)導力與執行力。

二、高級管理者的哲學(xué)思維

1、哲學(xué)思維的特點(diǎn)

2、謙卑與感恩

3、學(xué)會(huì )放下

4、帶天鵝絨手套的鐵手

5、研討：你在工作中如何踐行哲學(xué)思維？

第一天  高層與中層管理者的角色認知

一、引子

1、游戲---團隊登山

2、個(gè)人分享：

1)您所在的小組在這個(gè)游戲中有哪些成功經(jīng)驗或失敗教訓

2)登山游戲帶給管理者哪些啟示？

二、研討旅程

1、Step1回首成功路

1)回首成功路

2)領(lǐng)導力生命線(xiàn)練習

3)領(lǐng)導力歷程練習

4)成長(cháng)的啟示---轉身

5)管理者角色認知的重要性

2、Step2 我應該是怎樣的？

1)什么是角色？

2)管理者的角色應與崗位相對應

3)討論：

請思考作為您所擔任的管理者，應該有哪些角色？并對這些角色進(jìn)行描述。

4)管理者的五大角色

A.五大角色整體構架

B.角色T（團隊）：高績(jì)效團隊的建設者

a)視頻：團隊的改變

b)思考并記錄：結合您在承擔“高績(jì)效團隊建設者”角色上成功或失敗的經(jīng)歷，討論要履行好這個(gè)角色，要做好的最關(guān)鍵的幾件事是什么？

c)視頻欣賞：亮劍---軍魂

C.角色V（價(jià)值）：企業(yè)文化的傳承者

a)小組討論分享

b)具體方法

c)管理者在企業(yè)文化的傳承者角色上常出現的問(wèn)題

d)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)

e)思考并記錄：

i.“您所在組織的企業(yè)文化”是什么？

ii.您是如何理解的？

iii.要履行好“企業(yè)文化傳承者”角色，要做好的最關(guān)鍵的幾件事是什么？

D.角色S（戰略）:

a)討論

作為管理者，在“戰略承接及業(yè)務(wù)目標達成”上，應做到哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)？

b)管理者：戰略承接及業(yè)務(wù)目標達成

c)個(gè)人分享：

閱讀案例《明確方向，重在執行》后，您認為案例中有哪些做法或行為確保了最終目標的圓滿(mǎn)達成？

d)角色S在現場(chǎng)管理中的運作

思考題：作為職能經(jīng)理，如何進(jìn)行“現場(chǎng)管理”，有哪些好的經(jīng)驗？

e)現場(chǎng)管理

f)看圖說(shuō)話(huà)：農夫與獵人

g)什么是經(jīng)營(yíng)

h)經(jīng)營(yíng)四要素

i)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值

j)成本

k)規模

l)盈利

m)討論：

通過(guò)實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明，管理者在實(shí)際工作中應做好哪些具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？

E.角色C（能力）：組織能力

a)組織能力介紹

b)討論：

i.作為管理者，在“專(zhuān)業(yè)組織與人才梯隊管理者”上，應做到哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)？

ii.在整個(gè)公司，管理者與基層模塊管理者應當做怎樣的協(xié)同？

c)管理者：專(zhuān)業(yè)組織與人才梯隊管理者

d)討論：

通過(guò)實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明，管理者作為后臺如何更好地支撐前端部門(mén)工作，協(xié)同創(chuàng )造更大的價(jià)值？

e)職能型組織特點(diǎn)

f)項目組織結構形式---矩陣型組織

g)討論：

i.作為管理者，請考慮您的部門(mén)員工需要怎樣的能力。哪些能力已經(jīng)具備，哪些能力還有待建設和提升？

ii.在人員培養上，部門(mén)主管與人力資源部的關(guān)系和職責是什么？

h)員工能力提升的多種方式

i)思考并記錄：

結合您在承擔“C”角色上成功或失敗的經(jīng)歷，討論要履行好這個(gè)角色，思考要做好的最關(guān)鍵的幾件事是什么？

F.角色E(環(huán)境)

a)E角色履行的常見(jiàn)問(wèn)題：

i.商業(yè)環(huán)境建設包含哪些要素，缺乏全面認識，哪些是我們關(guān)注不夠的？

ii.事件引發(fā)和危機驅動(dòng)性的公關(guān)活動(dòng)多，主動(dòng)建立和維護關(guān)系的活動(dòng)少，公關(guān)活動(dòng)如何規劃？

iii.缺乏企業(yè)社會(huì )責任的意識和方法，如何規劃，投入最少并達到目標？

iv.如何建立與競爭者的競爭與合作的意識，避免成為長(cháng)期游戲規則破壞者而成為對手們“共同敵人”？

b)討論：

i.問(wèn)題1：請簡(jiǎn)單描述你對所處商業(yè)環(huán)境的理解

ii.問(wèn)題2：請用簡(jiǎn)單的3—5個(gè)關(guān)鍵詞，談?wù)勀銓巧獷（和諧商業(yè)環(huán)境的營(yíng)造者）的理解。

c)思考并記錄：

結合您在承擔“和諧商業(yè)環(huán)境的營(yíng)造者”角色上成功或失敗的經(jīng)歷，討論要履行好這個(gè)角色，思考要做好的最關(guān)鍵的幾件事是什么？

3、Step 3 原來(lái)我是這樣的

1） 自我評價(jià)及自評表填寫(xiě)

A.您在各角色履行中，做得如何？

B.請結合以往的管理實(shí)際，填寫(xiě)《自評表》做出客觀(guān)的自我評價(jià)。

2） 自評結果校準：對比自評結果與之前的自我思考：

A.方法：匯總自我思考的內容，與自評結果進(jìn)行對比

B.輸出：校正并修改自我思考的內容，在學(xué)員手冊《自評校準表》上

3） 樣例：政府領(lǐng)導班子對管理者在各角色履行情況評價(jià)

4） 樣例：管理者自評平均分與領(lǐng)導班子評價(jià)得分差異分析

5） 樣例：管理者執行較好的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

6） 樣例：管理者需要改進(jìn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

7） 我現在是這樣的，我可以怎么做？

4、Step 4 如何協(xié)調轉身

1） 視屏賞析：《士兵突擊》許三多的轉身

2） 討論

A.幾個(gè)角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？在履行好幾個(gè)核心角色轉身的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？

B.分享自身曾經(jīng)成功轉身的成功案例、經(jīng)驗或感受，組內推選1個(gè)案例在全班分享。

3） 各角色之間要有協(xié)調性，轉身時(shí)要相互配合

三、小結

第二天：企業(yè)戰略

一、概述

1、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型介紹

2、領(lǐng)導力和價(jià)值觀(guān)是戰略制定到執行的根本和基礎

二、戰略制定與執行

1、差距分析

1）貫穿BLM思考全過(guò)程

2）業(yè)績(jì)差距與機會(huì )差距

3）差距深層原因分析

4）練習：根因分析

2、戰略制定

1）整體介紹

2）市場(chǎng)洞察

a)市場(chǎng)洞察整體介紹

b)對客戶(hù)、你、和競爭對手的影響

c)練習：市場(chǎng)洞察

d)案例分析：價(jià)值轉移案例；情景分析案例

3）戰略意圖

a)戰略意圖整體介紹

b)愿景

c)戰略目標

d)近期目標

4）創(chuàng )新焦點(diǎn)

a)創(chuàng )新焦點(diǎn)整體介紹

b)三個(gè)成長(cháng)的地平線(xiàn)

c)創(chuàng )新領(lǐng)域

d)案例：早期商業(yè)機會(huì )管理

5）業(yè)務(wù)設計

a)業(yè)務(wù)設計整體介紹

b)業(yè)務(wù)設計是戰略制定的“核心”

c)戰略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設計

d)VDBD（基于價(jià)值驅動(dòng)的業(yè)務(wù)設計）是業(yè)務(wù)設計的方法論

e)業(yè)務(wù)設計是戰略執行的關(guān)鍵點(diǎn)

f)業(yè)務(wù)涉及的6個(gè)維度：客戶(hù)選擇；價(jià)值主張；價(jià)值獲取及盈利模式；活動(dòng)范圍；持續的價(jià)值增值；業(yè)務(wù)風(fēng)險管理

g)22種企業(yè)盈利模式

h)當前的及期望的業(yè)務(wù)設計

i)案例：基于獨特背景、差異化，及價(jià)值主張的業(yè)務(wù)設計

3、戰略執行

1）整體框架

2）關(guān)鍵任務(wù)/依賴(lài)關(guān)系

a)關(guān)鍵任務(wù)介紹

b)練習

3）組織

a)介紹

4）人才

a)人才需求的詳細定義

b)人才獲得

c)人才培養

d)人才激勵

e)人才留存

   5）文化與組織氛圍

a)業(yè)務(wù)戰略對文化氛圍的要求

b)分析一致性：我們的一致性如何？

c)練習：一致性評估：識別挑戰因素

4、領(lǐng)導力

三、戰略與執行的力量

四、小結

第三天 戰略下的目標

一、部門(mén)目標制定

1、戰略到執行全景圖

2、戰略解碼輸出

3、討論：我們在目標制定與執行中遇到了哪些挑戰？

4、什么是好的目標？

5、指標確定的目的與原則

6、指標與目標的管理

7、案例分析：英國犯人運往澳大利亞

8、案例研討：實(shí)際工作中是否也有相似的案例，指標牽引的方向和真正的目標并不相同

9、指標設計示例

10、指標與重點(diǎn)工作確定過(guò)程

11、業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解的目的與原則

12、優(yōu)先重點(diǎn)工作分解（責任矩陣）示例

13、目標制定流程

1)目標制定流程介紹

2)第一步 部門(mén)責任中心定位

3)第二步 戰略牽引目標

a)介紹

b)討論：部門(mén)的戰略牽引目標是什么？

c)部門(mén)戰略牽引目標范例

  4）第三步 戰略澄清

a)如何做戰略澄清

b)戰略澄清的具體內容（含討論）

5）第四步 審視戰略澄清圖（含討論）

6）第五步 確定部門(mén)衡量指標和重點(diǎn)工作（含討論）

7）第六步 確定部門(mén)責任分解矩陣（含討論）

 14. 部門(mén)績(jì)效指標設計工具：平衡記分卡

 15. 部門(mén)績(jì)效目標模板

 16. 部門(mén)目標績(jì)效指標定義說(shuō)明

 17. 部門(mén)目標績(jì)效指標的選取

 18. 基于流程責任的績(jì)效指標

二、部門(mén)目標執行

1.什么是目標執行輔導

2.目標執行中管理者的責任

3.管理者應提供及時(shí)有限的輔導和幫助

4.管理者應怎樣做好執行中的輔導

5.討論：具體還是籠統？

6.教練式輔導

7.GROW模型

8.教練式輔導的時(shí)機

9.教練式輔導的常見(jiàn)困惑

10.視屏分析：佟湘玉輔導小蔡過(guò)程中,第一回有什么問(wèn)題？第四回哪些做得比較好？

11.討論：你在工作中是如何做執行輔導的

12.目標分解方法：關(guān)鍵成功要素分解法

13.目標分解方法：責任矩陣分解法

14.目標分解溝通的意義

15.目標分解溝通要點(diǎn)

16.視頻分析：如何做績(jì)效目標溝通

17.個(gè)人目標制定的工具：PBC

18.華為實(shí)踐分享：PBC

19.績(jì)效問(wèn)題診斷工具：績(jì)效診斷箱模型

20.討論：作為一名管理者，在執行輔導步驟中，有哪些重點(diǎn)工作

21.目標執行過(guò)程中，對平行部門(mén)及上級部門(mén)如何運作

三、部門(mén)目標管理

1.部門(mén)目標管理框架

2.部門(mén)目標管理原則

3.部門(mén)目標管理導向

4.部門(mén)目標管理流程

5.部門(mén)目標管理關(guān)鍵點(diǎn)

6.討論：部門(mén)目標管理中現存哪些問(wèn)題

7.調研中發(fā)現的問(wèn)題

8.部門(mén)目標體系介紹

9.討論：績(jì)效管理=績(jì)效考核嗎？

四、執行結果衡量

1.高績(jì)效團隊的關(guān)鍵要素

2.高績(jì)效團隊的衡量標準

3.執行結果衡量的基本原則

4.考核對象的確定

5.部門(mén)目標績(jì)效的計分規則

6.公正評價(jià)“鹽堿地”的價(jià)值

五、執行結果應用

1.部門(mén)目標績(jì)效結果應用總覽

2.部門(mén)目標績(jì)效結果是干部選拔的重要標準

3.部門(mén)目標績(jì)效結果是干部考核的重要依據

4.部門(mén)目標績(jì)效結果影響將金包的生成與分享

5.部門(mén)目標績(jì)效結果影響員工的個(gè)人績(jì)效

六、小結

第四天  高層干部下的干部管理

一、概論：

1、組織領(lǐng)導力是貫穿戰略與執行的關(guān)鍵

2、干部的職責定位與履職

二、干部的使命與責任

3、干部的使命與責任

4、不同發(fā)展情形下干部的使命與責任

三、干部管理

1、干部在崗管理

1）干部個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效的關(guān)系

2）干部的績(jì)效管理

2、干部標準

1）標準定義

2）干部標準通用框架

3）干部標準詳細介紹（四個(gè)維度）

3、干部能力標準

1)干部四力十二要素

2)視頻：干部標準

4、干部考核與激勵

5、關(guān)鍵崗位群角色/定位/經(jīng)驗要求

1)人才要求

2)聚焦的核心問(wèn)題

6、干部選拔

7、干部使用原則

8、干部繼任

1)干部繼任計劃

2)繼任計劃的核心呈現

3)繼任計劃實(shí)施中的角色分工

4)干部選拔與任用中存在的困難

5)有效的繼任管理依賴(lài)于成功的四大風(fēng)險管理

9、不合格干部的調整

1)干部作風(fēng)建設與干部監察業(yè)務(wù)

2)不合格干部調整

3)案例：市場(chǎng)部正職集體辭職

4)干部彈劾否決指導原則

四、回顧

五、小結

第五天   總結與分享