端到端的戰略管理

課程背景

《從戰略到執行》這門(mén)研討，端到端地涵蓋了從戰略制定到落地執行的全過(guò)程，一天的互動(dòng)交流將有助于企業(yè)從高層到基層的各級管理者，對戰略管理有一個(gè)清晰的邏輯框架，并基本了解戰略管理各部分的關(guān)鍵內容。

培訓收益：

企業(yè)收益：增強端到端的戰略管理能力。

學(xué)員收益：掌握戰略管理的方法；掌握戰略分解、各層級目標制定的結構化思維、工具與方法；提高戰略思維能力。

知識點(diǎn)：BLM模型;基于價(jià)值驅動(dòng)的業(yè)務(wù)設計方法；差距分析方法；平衡計分卡；要因圖；關(guān)鍵成功要素分解法；部門(mén)責任矩陣等。

課程特點(diǎn)：

授課45%+討論20%+練習20%+案例15%

參訓對象：高層、中層，及基層管理者

培訓時(shí)長(cháng)

1天（6小時(shí)/天）

課程大綱

第一篇：戰略規劃

一、戰略制定

1、視頻：從隆中對看戰略管理

2、戰略是什么？

3、戰略思維

4、戰略管理體系

5、BLM（商業(yè)領(lǐng)導力）模型

6、市場(chǎng)洞察

1)整體介紹

2)看環(huán)境

3)看行業(yè)

4)看客戶(hù)

5)看競爭

6)看自己

7)看機會(huì )

8)練習：市場(chǎng)洞察

9)小結

7、戰略意圖

1)愿景、使命、戰略、目標與價(jià)值觀(guān)之間的關(guān)系

2)戰略意圖

3)舉例：戰略意圖

4)討論：戰略意圖

5)練習：確定企業(yè)的戰略意圖

8、業(yè)務(wù)設計

1)整體介紹

2)業(yè)務(wù)設計的周期性

3)戰略制定的落腳點(diǎn)

4)6大要素

a)客戶(hù)選擇

i.客戶(hù)選擇是驅動(dòng)業(yè)務(wù)設計的關(guān)鍵

ii.客戶(hù)選擇的思考要點(diǎn)

iii.客戶(hù)細分

b)價(jià)值主張

i.整體介紹

ii.價(jià)值主張的思考要點(diǎn)

iii.從客戶(hù)戰略與經(jīng)營(yíng)的視角分析客戶(hù)訴求

iv.討論：客戶(hù)選擇與價(jià)值主張

c)   價(jià)值獲取/盈利模式

i.客戶(hù)關(guān)系類(lèi)型

ii.渠道

iii.交易模式

iv.22種企業(yè)交易模式

v.8種典型的盈利模式

vi.商業(yè)模式、盈利模式、及交易模式的關(guān)系

d)  活動(dòng)范圍

e)戰略控制點(diǎn)/核心能力建設

f)   風(fēng)險和障礙管理

5）多維度審視你的業(yè)務(wù)設計

6）業(yè)務(wù)設計輸出模板

7）討論：業(yè)務(wù)設計

8)練習：依據市場(chǎng)洞察、戰略意圖，以及差距根因分析，設計企業(yè)的業(yè)務(wù)

9）小結：業(yè)務(wù)設計

9、創(chuàng )新焦點(diǎn)

1)產(chǎn)品組合-波士頓矩陣法

2)討論：

a)按照波斯頓矩陣，將企業(yè)的產(chǎn)品列入不同的象限（10分鐘）

b)根據不同象限內產(chǎn)品的分布狀況，對企業(yè)的產(chǎn)品結構做出分析評價(jià)（20分鐘）

c)現有的產(chǎn)品結構存在哪些關(guān)鍵問(wèn)題？

i.競爭力，抵御風(fēng)險的能力？

ii.現金流，盈利能力等等？

iii.與競爭對手的差異化（優(yōu)劣勢及對市場(chǎng)的影響）

iv.要實(shí)現今年的戰略目標，應采取什么策略來(lái)調整企業(yè)的產(chǎn)品結構？（20分鐘）

3)練習：將企業(yè)的產(chǎn)品按照波士頓矩陣組合，并得出商務(wù)策略

4)業(yè)務(wù)組合-三類(lèi)成長(cháng)的業(yè)務(wù)

6)十種創(chuàng )新類(lèi)型

7)研討與輸出：創(chuàng )新焦點(diǎn)

8)小結：創(chuàng )新焦點(diǎn)

10、企業(yè)對各部門(mén)戰略制定的要求

11、討論：戰略制定效果不好的主要原因？

12、小結：戰略制定

二、戰略執行

1、整體介紹

2、關(guān)鍵任務(wù)/依賴(lài)關(guān)系

1)練習：關(guān)鍵任務(wù)及依賴(lài)關(guān)系

3、組織

1)整體介紹

2)業(yè)務(wù)戰略對組織的要求

4、人才

1)整體介紹

2)業(yè)務(wù)戰略對人才的要求

3)研討：人才

5、氛圍與文化

1)整體介紹

2)業(yè)務(wù)戰略對氛圍與文化的要求

6、分析一致性：我們的一致性如何？

7、討論：一致性評估，識別挑戰因素

8、領(lǐng)導力、價(jià)值觀(guān)-BLM的根本及基礎

1)領(lǐng)導力是根本

2)價(jià)值觀(guān)是基礎

9、戰略執行需適配業(yè)務(wù)設計

10、討論：根因分析

11、討論：組織能力建設

12、討論：戰略制定效果不好的主要原因？

13、戰略執行效果不好的主要原因

14、回顧：BLM全景圖

15、戰略效果不好的幾個(gè)主要原因

16、戰略管理對各級管理團隊與主管的要求

第二篇：戰略的解碼與落地實(shí)施

一、戰略解碼

1、平衡計分卡

2、戰略地圖法

3、案例：華為戰略地圖范例

4、要因圖（魚(yú)骨圖）法

5、案例：華為魚(yú)骨圖范例

6、確定部門(mén)指標和重點(diǎn)工作

7、案例：為何指標離目標越來(lái)越遠？

8、指標與目標的關(guān)系

9、目標分解方法：關(guān)鍵成功要素分解法

10、部門(mén)目標管理框架

11、戰略解碼，從戰略到KPI，以績(jì)效管理驅動(dòng)戰略實(shí)現

12、PBC的形成：戰略解碼-目標分解-個(gè)人PBC

二、目標制定

1、指定組織績(jì)效目標

2、練習：制定組織績(jì)效目標

3、戰略、目標、KPI、績(jì)效管理的關(guān)系

4、目標與指標的關(guān)系

5、案例：將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞

6、討論：出現運犯人問(wèn)題的根本原因是什么？實(shí)際工作中是否也有相似的案例?請舉例說(shuō)明

7、案例：指標怎么離目標越來(lái)越遠？

8、討論：“指標怎么離目標越來(lái)越遠“反應了什么問(wèn)題？

9、指標分解的原則

10、確定KPI量值的基本技巧

11、非定量指標的分解

12、指標設計示例

13、案例：華為組織績(jì)效目標模板

14、案例：華為某團隊的KPI

15、確定組織績(jì)效指標和重點(diǎn)工作

16、練習：請選擇小組的一個(gè)團隊，制定組織績(jì)效目標？

17、團隊指標分解舉例

18、解讀：基于流程責任的團隊KPI指標

19、案例：跨國專(zhuān)線(xiàn)安裝時(shí)間漫長(cháng)

20、討論：跨國專(zhuān)線(xiàn)安裝為何這么難？出了什么問(wèn)題？您認為應該如何解決？

21、在目標中尋找戰略控制點(diǎn)

22、制定個(gè)人績(jì)效目標

23、個(gè)人角色界定

24、制定個(gè)人績(jì)效目標

25、個(gè)人目標KPI制定的工具：PBC的定位，結構和作用

26、案例：華為個(gè)人目標PBC

27、練習：請根據組織目標制定你的個(gè)人目標PBC

三、目標執行

1、內部所有運作都要支撐運營(yíng)

2、客戶(hù)的商業(yè)成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功

3、組織績(jì)效管理流程

4、組織目標績(jì)效計分規則

5、討論：參照以上組織目標執行的內容，你在組織目標績(jì)效管理中存在的問(wèn)題是什么？如何改進(jìn)？

6、什么是個(gè)人績(jì)效管理

7、個(gè)人績(jì)效管理工作全視圖

8、績(jì)效問(wèn)題診斷工具：績(jì)效診斷箱模型

9、績(jì)效輔導方法

10、教練式輔導

11、討論：你是如何做員工績(jì)效輔導的？與幾種績(jì)效輔導的方法相比有什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？

12、執行過(guò)程中如何管控與糾偏？

13、戰略的管控與糾偏

14、全面評價(jià)個(gè)人績(jì)效

15、提倡賽馬，分層分級相對評價(jià)

16、評價(jià)等級和比例控制要求

17、討論：您在員工績(jì)效評價(jià)中的挑戰是什么？如何改進(jìn)？

18、績(jì)效結果溝通

19、討論：您是如何給員工反饋員工績(jì)效的？有何問(wèn)題？如何改進(jìn)？

20、績(jì)效結果的應用

21、互動(dòng)與答疑

第三篇：戰略規劃與戰略解碼及落地實(shí)施的關(guān)系

總結