第二模塊：組織能力建設模型與領(lǐng)導力與領(lǐng)導力

為什么優(yōu)秀的企業(yè)轟然倒塌？

1：決定企業(yè)成功的兩大因素

變化-戰略

蛻變-組織能力

由外而內定位，由外而內蛻變

2：從戰略地圖四維度邏輯解讀企業(yè)發(fā)展可持續的因果

戰略地圖四維度邏輯

學(xué)習與發(fā)展維度與領(lǐng)導力

領(lǐng)導力不足帶來(lái)的組織問(wèn)題

3：組織能力建設模型

領(lǐng)導力—領(lǐng)導力項目

專(zhuān)業(yè)力—專(zhuān)業(yè)力地圖

通用力—通用力課程

上推組織發(fā)展的兩大核心因素維度，讓學(xué)員從宏觀(guān)上理解領(lǐng)導力建設與組織成功的關(guān)系

第三模塊：管理四段位

1：互動(dòng)：管人帶隊伍中的常見(jiàn)挑戰

2、從把人用到什么程度，決定了管理的四段位

命令-控制式

亨利福特時(shí)代的流水線(xiàn)管理

支持-參與式

松下幸之助的功夫提案

目標管理-授權

惠普的目標管理

自治-賦能

谷歌的最頂尖的人才自治

3、討論：管理段位自我覺(jué)察

通過(guò)管理四段位的介紹和距離，了解把人永奧什么程度，決定了管理的段位

第四模塊：領(lǐng)導力發(fā)展階梯與角色

互動(dòng)：人力資源管理到底是誰(shuí)的事

1：HR的人力資源管理與業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的人力資源管理

業(yè)務(wù)管理者是人力資源的第一責任人

HR與業(yè)務(wù)管理者的深度融合

案例分享：華為，中糧，萬(wàn)科，阿里的人力資源管理

HR，一把手，業(yè)務(wù)管理者角色定位

2：領(lǐng)導力發(fā)展階梯

第一次進(jìn)入領(lǐng)導角色

業(yè)務(wù)管理者轉型不力的表現

討論互動(dòng)給新入職的管理者三條建議

通過(guò)領(lǐng)導力發(fā)展階梯，了解每一個(gè)領(lǐng)導力階段曼琳的挑戰，以及人力資源，業(yè)務(wù)管理者，和一把手的分工

第五模塊：轉型的關(guān)鍵：重思定位

1：關(guān)鍵思維

從重視專(zhuān)業(yè)到重視管理

2：工作方式

從直接控制到間接控制

3：工作責任

從個(gè)人績(jì)效到團隊績(jì)效

4：時(shí)間分配

在“人的事”上投入足夠的時(shí)間

5：信息獲取

從直接到間接

6：職業(yè)形象

從同事到領(lǐng)導

7：核心能力

從個(gè)人技能到團隊技能

8：職業(yè)目標

平衡“人才發(fā)展”與業(yè)績(jì)達成

從思維，責任，能力等一系列角度進(jìn)行重新定位

第六模塊：領(lǐng)導力自我認知和覺(jué)察

案例討論：你特別不喜歡的，就是你需要提升的

1：領(lǐng)導力自我覺(jué)察

測評1：管理動(dòng)機測評

點(diǎn)評分享

測評2：領(lǐng)導力風(fēng)格測評

點(diǎn)評分享

領(lǐng)導力風(fēng)格因對象權變：情境領(lǐng)導力

測評3：職業(yè)錨測評

測評4：蓋洛普優(yōu)勢識別測評

測評5：MBTI測評

進(jìn)行一系列的測評，點(diǎn)評和分享，進(jìn)行自我管理風(fēng)格和優(yōu)勢，動(dòng)機的自我覺(jué)察

第七模塊：核心管理能力概述

1：團隊組建與盤(pán)點(diǎn)

2：任務(wù)布置與分解

3：工作反饋與監督

4：能力提升與培養

5：?jiǎn)T工激勵與評估

了解轉型后管理者基礎能力要求

第八模塊：領(lǐng)導力實(shí)踐中的艱難時(shí)刻

1：內部晉升與空降兵

空降兵的90天

內部晉升管理者的挑戰與應對

2：領(lǐng)導力生活中的13個(gè)艱難時(shí)刻

通過(guò)提前預判和闡述管理者的13個(gè)艱難時(shí)刻，為未來(lái)的領(lǐng)導力道理掃清障礙