貝爾賓團隊角色理論在工作的應用

【課程背景】

團隊就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上具有互補技能，愿意為共同的目的和業(yè)績(jì)目標而相互承擔責任的成員組成的，并且在行為上形成共同規范的群體。早在二十幾年前，當沃爾沃、豐田等少數幾家公司把團隊概念引入它們的生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)。而現在，團隊已成為一個(gè)廣為人知的概念，成為各大跨國公司的運作模式，成為創(chuàng )新和高績(jì)效的代名詞。然而，并不是所有的團隊都能成為改進(jìn)組織業(yè)績(jì)的關(guān)鍵。曾經(jīng)有一些領(lǐng)導者將最聰明、能干的人員抽調到一起組建成團隊，結果卻事與愿違。因此，什么樣的團隊結構是最為合理的，就成為領(lǐng)導者所關(guān)注和研究的問(wèn)題。

【貝爾賓團隊角色介紹】

貝爾賓團隊角色理論起源于20世紀60年代末，梅雷迪思·貝爾賓博士在劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓研究所工作期間，研究所和亨利管理學(xué)院聯(lián)合開(kāi)展的一項關(guān)于管理領(lǐng)域如何應用計算機的問(wèn)題的合作研究。對亨利管理學(xué)院參加學(xué)習的經(jīng)理人們組成的“辛迪加團隊”進(jìn)行不同的團隊模擬實(shí)驗，它是唯一一個(gè)基于團隊第一手人群的實(shí)驗研究。經(jīng)過(guò)九年半的不斷努力，探索出解決團隊構建、構成、設計以及團隊業(yè)績(jì)預測等層面的問(wèn)題，此后在澳大利亞墨爾本行政學(xué)院開(kāi)展組建有效團隊的教學(xué)實(shí)踐。最終于1981年，梅雷迪思·貝爾賓在他的著(zhù)作《管理團隊—成敗啟示錄》中詳細地闡述了團隊角色理論。貝爾賓博士因此被譽(yù)為“團隊之父”。貝爾賓博士將團隊角色定義為“個(gè)體在群體內的行為、貢獻以及人際互動(dòng)的傾向性”。貝爾賓團隊角色理論認為，一支結構合理的團隊應該擁有九個(gè)團隊角色，即：鞭策者、執行者、完成者、外交家、協(xié)調者、凝聚者、智多星、審議員和專(zhuān)業(yè)師，這九個(gè)團隊角色在團隊中起著(zhù)互補但同樣重要的作用。

1、智多星PL（Plant）

智多星創(chuàng )造力強，充當創(chuàng )新者和發(fā)明者的角色。他們?yōu)閳F隊的發(fā)展和完善出謀劃策。通常他們更傾向于與其他團隊成員保持距離，運用自己的想象力獨立完成任務(wù)，標新立異。他們對于外界的批判和贊揚反應強烈，持保守態(tài)度。他們的想法總是很激進(jìn)，并且可能會(huì )忽略實(shí)施的可能性。他們是獨立的、聰明的、充滿(mǎn)原創(chuàng )思想的，但是他們可能不善于與那些氣場(chǎng)不同的人交流。

2、外交家RI（ResourceInvestigator）

外交家是熱情的、行動(dòng)力強的、外向的人。無(wú)論公司內外，他們都善于和人打交道。他們與生俱來(lái)是談判的高手，并且善于挖掘新的機遇、發(fā)展人際關(guān)系。雖然他們并沒(méi)有很多原創(chuàng )想法，但是在聽(tīng)取和發(fā)展別人想法的時(shí)候，外交家效率極高。就像他們的名字一樣，他們善于發(fā)掘那些可以獲得并利用的資源。由于他們性格開(kāi)朗外向，所以無(wú)論到哪里都會(huì )受到熱烈歡迎。外交家為人隨和，好奇心強，樂(lè )于在任何新事物中尋找潛在的可能性。然而，如果沒(méi)有他人的持續激勵，他們的熱情會(huì )很快消退。

3、審議員ME（MonitorEvaluator）

審議員是態(tài)度嚴肅的、謹慎理智的人，他們有著(zhù)與生俱來(lái)對過(guò)份熱情的免疫力。他們傾向于三思而后行，做決定較慢。通常他們非常具有批判性思維。他們善于在考慮周全之后做出明智的決定。具有審議員特征的人所做出的決定，基本上是不會(huì )錯的。

4、協(xié)調者CO（Co-ordinator）

協(xié)調者最突出的特征就是他們能夠凝聚團隊的力量向共同的目標努力。成熟、值得信賴(lài)并且自信，都是他們的代名詞。在人際交往中，他們能夠很快識別對方的長(cháng)處所在，并且通過(guò)知人善用來(lái)達成團隊目標。雖然協(xié)調者并不需是團隊中最聰明的成員，但是他們擁有遠見(jiàn)卓識，并且能夠獲得團隊成員的尊重。

5、鞭策者SH（Shaper）

鞭策者是充滿(mǎn)干勁的、精力充沛的、渴望成就的人。通常，他們非常有進(jìn)取心，性格外向，擁有強大驅動(dòng)力。他們勇于挑戰他人，并且關(guān)心最終是否勝利。他們喜歡領(lǐng)導并激勵他人采取行動(dòng)。在行動(dòng)中如遇困難，他們會(huì )積極找出解決辦法。他們是頑強又自信的，在面對任何失望和挫折時(shí)，他們傾向于顯示出強烈的情緒反應。鞭策者對人際不敏感，好爭辯，可能缺少對人際交往的理解。這些特征決定了他們是團隊中最具競爭性的角色。

6、凝聚者TW（Teamworker）

凝聚者是在團隊中給予最大支持的成員。他們性格溫和，擅長(cháng)人際交往并關(guān)心他人。他們靈活性強，適應不同環(huán)境和人的能力非常強。凝聚者觀(guān)察力強，善于交際。作為最佳傾聽(tīng)者的他們通常在團隊中倍受歡迎。他們在工作上非常敏感，但是在面對危機時(shí)，他們往往優(yōu)柔寡斷。

7、執行者IMP（Implementer）

執行者是實(shí)用主義者，有強烈的自我控制力及紀律意識。他們偏好努力工作，并系統化地解決問(wèn)題。廣而言之，執行者是典型的將自身利益與忠誠與團隊緊密相連、較少關(guān)注個(gè)人訴求的角色。然而，執行者或許會(huì )因缺乏主動(dòng)而顯得一板一眼。

8、完成者CF（CompleterFinisher）

完成者是堅持不懈的、注重細節的。他們不太會(huì )去做他們認為完成不了的任何事。他們由內部焦慮所激勵，但表面看起來(lái)很從容。一般來(lái)說(shuō)，大多數完成者都性格內向，并不太需要外部的激勵或推動(dòng)。他們無(wú)法容忍那些態(tài)度隨意的人。完成者并不喜歡委派他人，而是更偏好自己來(lái)完成所有的任務(wù)。

9、專(zhuān)業(yè)師SP（Specialist）

專(zhuān)業(yè)師是專(zhuān)注的，他們會(huì )為自己獲得專(zhuān)業(yè)技能和知識而感到驕傲。他們首要專(zhuān)注于維持自己的專(zhuān)業(yè)度以及對專(zhuān)業(yè)知識的不斷探究之上。然而由于專(zhuān)業(yè)師們將絕大多數注意力都集中在自己的領(lǐng)域，因此他們對其他領(lǐng)域所知甚少。最終，他們成為了只對專(zhuān)一領(lǐng)域有貢獻的專(zhuān)家。但是很少有人能夠一心一意鉆研，或有成為一流專(zhuān)家的才能。

【貝爾賓團隊角色測評內容】

測試結果之一：個(gè)人角色傾向

測試結果之二：團隊平均傾向

測試結果之三：個(gè)人相對角色傾向

測試結果分析

【課程對管理者的啟示】

根據對貝爾賓團隊角色理論的研究及對實(shí)踐經(jīng)驗的總結，我們認為要組建一支成功的、高績(jì)效的團隊，做為組織領(lǐng)導者應該首先注意以下問(wèn)題：

（一）角色齊全。唯有角色齊全，才能實(shí)現功能齊全。正如貝爾賓博士所說(shuō)的那樣，用我的理論不能斷言某個(gè)群體一定會(huì )成功，但可以預測某個(gè)群體一定會(huì )失敗。所以，一個(gè)成功的團隊首先應該是工兵、八爪魚(yú)、主席、批評家、開(kāi)路先鋒、保姆、智多星和終結者這八種角色的綜合平衡。

（二）容人短處，用人所長(cháng)。知人善任是每一個(gè)管理者都應具備的基本素質(zhì)。管理者在組建團隊時(shí)，應該充分認識到各個(gè)角色的基本特征，容人短處，用人所長(cháng)。在實(shí)踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎上組建的團隊，才能真正實(shí)現氣質(zhì)結構上的優(yōu)化，成為高績(jì)效的團隊。

（三）尊重差異，實(shí)現互補。對于一份給定的工作，完全合乎標準的理想人選幾乎不存在——沒(méi)有一個(gè)人能滿(mǎn)足我們所有的要求。但是一個(gè)由個(gè)人組成的團隊卻可以做到完美無(wú)缺——它并非是單個(gè)人的簡(jiǎn)單羅列組合，而是在團隊角色上亦即團隊的氣質(zhì)結構上實(shí)現了互補。也正是這種在系統上的異質(zhì)性、多樣性，才使整個(gè)團隊生機勃勃，充滿(mǎn)活力。

（四）增強彈性，主動(dòng)補位。從一般意義上而言，要組建一支成功的團隊，必須在團隊成員中形成集體決策、相互負責、民主管理、自我督導的氛圍，這是團隊區別于傳統組織及一般群體的關(guān)鍵所在。除此之外，從團隊角色理論的角度出發(fā)，還應特別注重培養團隊成員的主動(dòng)補位意識——即當一個(gè)團隊在上述八種團隊角色出現欠缺時(shí)，其成員應在條件許可的情況下，能夠增強彈性，主動(dòng)實(shí)現團隊角色的轉換，使團隊的氣質(zhì)結構從整體上趨于合理，以便更好地達成團隊共同的績(jì)效目標。事實(shí)上，由于多數人在個(gè)性、稟賦上存在著(zhù)雙重、甚至多重性，也使這種團隊角色的轉換成為可能，這一點(diǎn)也是為我們測試結果及實(shí)踐所證實(shí)了的。

課程大綱

第一節、貝爾賓團隊角色理論

1、貝爾賓團隊角色理論簡(jiǎn)介

2、什么是團隊角色

3、什么是高績(jì)效團隊

4、影響行為的因素有哪些？

第二節、團隊角色測評及分析

1、貝爾賓團隊角色測試

2、貝爾賓團隊各角色分析及講解

3、九種團隊角色貢獻及可允許的缺點(diǎn)

4、九種團隊角色分類(lèi)分析及應用

第三節、團隊角色傾向類(lèi)型分析

1、個(gè)人角色傾向類(lèi)型分析

1)個(gè)性型

2)短板型

3)主導型

4)調節型

5)平均型

2、相對角色傾向介紹

3、團隊角色結構分析    

第四節、數字化時(shí)代領(lǐng)導者的核心能力

1、診斷：有效診斷部屬和團隊成員團隊角色類(lèi)型

2、靈活性：采用靈活有效的方式領(lǐng)導員工

3、建立伙伴關(guān)系：

第五節、貝爾賓團隊角色理論的應用

1、自我認知，了解伙伴，創(chuàng )造一門(mén)團隊的共同語(yǔ)言 

貝爾賓團隊角色經(jīng)多年研發(fā)的個(gè)人測評問(wèn)卷，將幫助你更全面地了解自己的日常工作行為，也將看到其他工作伙伴對于你工作行為的一些看法，從而明確自身在團隊中所能做出的貢獻；在自我認知的基礎上，你也可通過(guò)閱讀工作伙伴的貝爾賓個(gè)人報告，來(lái)重新認 識其他人的日常工作行為表現。 

2、最大化員工在團隊中的效能 

在進(jìn)行“自我認知，了解伙伴”的過(guò)程中，團隊 leader 可根據員工的貝爾賓個(gè)人報告， 明確他們在團隊中所能做出的貢獻，從而最大化員工個(gè)人效能。 

3、選拔人才 

當下企業(yè)環(huán)境復雜多變，傳統崗位描述（JD）已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè) HR 和業(yè)務(wù)部門(mén)的真實(shí) 需求，貝爾賓合適性與合格性理論，可以幫助企業(yè)找到合適而非合格的員工。 

4、組建高業(yè)績(jì)團隊 

業(yè)務(wù)團隊 leader 在清楚了整個(gè)團隊成員的行為特點(diǎn)后，根據貝爾賓團隊報告給出的建 議，并結合團隊現階段的目標，幫助業(yè)務(wù)團隊 leader 對團隊人員做相應發(fā)展與調配，最大 化團隊效能。 

5、化解工作沖突 

貝爾賓團隊角色對立理論，可以幫助員工掌握沖突產(chǎn)生的深層原因，從而在現實(shí)工作 中尊重彼此差異，真正實(shí)現優(yōu)勢互補，并從根本上緩解員工沖突、矛盾。 

6、幫助（新）經(jīng)理提升知人善任能力 

幫助（新）經(jīng)理明確員工的優(yōu)劣勢，真正實(shí)現因人設崗，依據員工的優(yōu)劣勢進(jìn)行人崗 匹配。 

7、跨部門(mén)合作優(yōu)化 

幫助企業(yè)內多個(gè)部門(mén)實(shí)現“自我認知，了解伙伴”，增加人員相互間對彼此工作特點(diǎn)的 識別度，最優(yōu)實(shí)現部門(mén)間的優(yōu)勢互補、協(xié)同合作。 

8、新老團隊融合 

幫助新老團隊實(shí)現“自我認知，了解伙伴”，幫助新老團隊成員實(shí)現互相認知，幫助企 業(yè)在最短時(shí)間內達成團隊融合進(jìn)程。 

9、組織人才盤(pán)點(diǎn) 

通過(guò)貝爾賓線(xiàn)上測評系統，組織可更好地對現有人才庫進(jìn)行有效管理與梳理，真正實(shí) 現一鍵將組織競爭力分層級、部門(mén)、個(gè)人梳理到具體行為能力的展現！