MTP管理技能提升訓練營(yíng)——跨越優(yōu)秀，步入卓越

一．課程背景

眾多企業(yè)管理者往往是從技術(shù)走向管理，原本在專(zhuān)業(yè)崗位干得不錯，工作態(tài)度積極，轉為管理崗位后，各種新的問(wèn)題呈現。

也有很多的管理者被升任后，沒(méi)有接受過(guò)系統正規的管理訓練，在管理的理念、方法、工具等方面仍有欠缺，原來(lái)只要管好自己，現在要管好一個(gè)團隊；原來(lái)只要做一件事情，現在要負責對內對外各種事情；原來(lái)是聽(tīng)人指揮，現在要不斷地向上級請示、與同級商量、對下級指導。

一個(gè)部門(mén)或者團隊能否高效良性運轉的關(guān)鍵在于管理者，而管理者能否擔負起這個(gè)使命則在很大程度上取決他對自己的角色定位、能否具備良好的職業(yè)道德素養、如何帶領(lǐng)團隊定目標、作計劃、能否有效溝通、促進(jìn)團隊合作。課程將從五大維度的轉變幫助學(xué)員從優(yōu)秀走向卓越，有效實(shí)現公司的戰略目標。

轉變1：認知角色、擔好職責

轉變2：主動(dòng)溝通、高效工作

轉變3：目標共識、計劃落地

轉變4：發(fā)現問(wèn)題、推動(dòng)解決

轉變5:部屬人才、提升下屬

二．課程時(shí)長(cháng)

1天

三．課程工具

見(jiàn)每一章節大綱下方

四．課程大綱

轉變1：認知角色、擔好職責

案例研討：范明的煩惱

管理的定義

企業(yè)的目的與目標

人力資源運用的三個(gè)層面

管理的過(guò)程與方法

管理的職責

管理者在組織結構中的位置

管理的四個(gè)層面及其整合

管理的立場(chǎng)與任務(wù)

工具：ＭＴＰ-學(xué)員管理能力測評

工作關(guān)系的轉變

討論分享：同事可能成為下屬，如何處理關(guān)系？

職責方面的轉變

討論分享：公司、團隊、上司、下屬對我有哪些新的要求？

工作方法的轉變

討論分享：帶領(lǐng)團隊開(kāi)展工作需要的方法？

能力的轉變

討論分享：崗位轉變能力要求的轉變？

管理態(tài)度的轉變

管理者的六項基本態(tài)度

角色轉變面臨的困難

管理者五大時(shí)空工作

方法：學(xué)員認識到問(wèn)題的定義

工具：管理者五大時(shí)空表

工具：管理者角色轉換行動(dòng)表

轉變2：主動(dòng)溝通、高效工作

溝通的基本概論

溝通原來(lái)那么重要

什么是溝通

溝通的作用、效果

溝通的經(jīng)典模型

溝通的經(jīng)典法則

溝通的種類(lèi)

影響溝通的錯誤心態(tài)

學(xué)會(huì )與上司溝通

請先調到上司的溝通頻道

了解上司意圖很重要

向上請示與匯報工作

做上司眼中的好下屬

正確與下屬溝通

傳達指令，讓下屬聽(tīng)懂

如何度過(guò)與下屬的磨合期

輕松讓下屬接受新計劃

鼓勵表?yè)P，切記及時(shí)

批評下屬，講究方法

與下屬建立信任的團隊關(guān)系

幫助下屬成長(cháng)的“三個(gè)你” 溝通法

激勵下屬的“三圈”溝通法

方法：學(xué)員認識到向上、向下溝通的系統方法

工具：向下溝通管理表

工具：向上溝通管理表

轉變3：目標共識、計劃落地

目標的設定與修正

請思考：先有目標，才有工作？先有工作，再有目標？

請思考：做為一個(gè)部門(mén)負責人，您平時(shí)是如何制定工作目標的？

如何制定戰略目標？

企業(yè)戰略關(guān)鍵問(wèn)題

目標設定【BSC】

戰略共識：圖、卡、表

目標層次體系

目標設定【六大來(lái)源】

目標管理——上司的苦惱

目標設定的原則

小組練習：設定部門(mén)目標

目標的溝通與分解

目標溝通

未聚焦的組織VS聚焦化的組織

目標分解：冠軍的智慧 

目標分解：剝洋蔥法

目標分解：多樹(shù)杈法

工作計劃管理-方法篇

小組練習：制訂個(gè)人工作計劃

工作計劃的PDCA法

P-制定計劃

陳述使命

明確結果/責任/指標

擬定工作策略

尋找必要資源

溝通并頒布計劃

D-執行計劃

C-跟蹤計劃

A-調整計劃

工具：管理者目標與計劃管理表

轉變4：發(fā)現問(wèn)題、推動(dòng)解決

問(wèn)題的認知

為什么產(chǎn)生問(wèn)題

面對問(wèn)題的困惑

問(wèn)題帶來(lái)的影響

問(wèn)題的概念

什么是問(wèn)題？

問(wèn)題的種類(lèi)？

問(wèn)題的發(fā)生？

問(wèn)題的解決

第1段：提出問(wèn)題

學(xué)員案例：工作業(yè)務(wù)問(wèn)題羅列

第2段：界定問(wèn)題

學(xué)員案例：業(yè)務(wù)問(wèn)題界定討論

第3段：分析問(wèn)題

學(xué)員案例：?jiǎn)?wèn)題分析討論

第4段：解決問(wèn)題

學(xué)員案例：?jiǎn)?wèn)題解決措施匯總

第5段：行動(dòng)計劃

學(xué)員案例：制訂明確的行動(dòng)計劃

方法：學(xué)員認識到問(wèn)題的定義

工具：?jiǎn)?wèn)題分析與解決工具的運用

轉變5:部屬人才、提升下屬

培育需求識別

部屬培育重要性與需求診斷

企業(yè)管理者常見(jiàn)的部屬培育現象

培育部屬的重要性

為什么培育部屬是上司的責任

管理者如何識別培育部屬的時(shí)機

部屬需要提升自己能力的時(shí)機

培育部屬的時(shí)機

培訓部屬帶給組織過(guò)程與結果的效果

找出培育需求

培育計劃制訂與實(shí)施

部屬培育計劃制訂九步驟

學(xué)員實(shí)操：制訂團隊部屬培育計劃

培育下屬的七大實(shí)用方法

正確指導四階段法

第一階段：學(xué)習準備

第二階段：傳授工作

第三階段：嘗試練習

第四階段：檢驗成效

現場(chǎng)演練與點(diǎn)評

企業(yè)SOP分享

SOP與工作分解表區別

工作分解表編寫(xiě)方法

案例演練：個(gè)人崗位工作分解表編寫(xiě)

方法：學(xué)會(huì )識別培育部屬的時(shí)機

工具：部屬培育制定方法

工具：指導部屬四階段法

工具：部屬訓練培養計劃表

訓后行動(dòng)：學(xué)員列出訓后行動(dòng)計劃